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王瑤專著《打敗麥肯錫》
日期:2006-2-20 | 作者: | 出處: | 點擊次數:
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      二○○五年十二月我公司高級合伙人王瑤博士專著《打敗麥肯錫》出版發行。

 前言:奮斗二十年 打敗“麥肯錫”

四年以前,筆者還在大唐電信投資管理部工作,公司正好請了麥肯錫做戰略咨詢。那時的我,還是一門心思做著投資銀行方面的工作,其實對管理咨詢并沒有什么太多的接觸。只是各種機緣巧合,曾經接觸過麥肯錫的一些咨詢報告,因此發現它提供給公司的報告里有很多東西似曾相識。加上自己的碩士畢業論文就是研究轉軌期中國企業的戰略管理問題,于是有感而發,寫了一篇1萬多字的文章《打敗麥肯錫》。
沒想到這篇文章在網上很快流傳開來,在很多管理論壇上都成為了點擊和評論的熱門;更沒想到,自己竟然慢慢跟管理咨詢結下了不解之緣。4年之中,我以各種各樣的方式跟各種各樣的咨詢公司展開過合作,也以各種各樣的方式收集到了各種各樣的咨詢報告,現在更是以獨立咨詢顧問的形式在為企業提供管理咨詢服務。回頭再看那篇文章,已經相信其中的論述有很多不完整、不準確甚至不夠理性的地方;但我仍然相信,文中的話題對發展中國管理咨詢業、尋找中國式企業管理思想以及指導中國企業的管理實踐都有非常重要的現實意義。于是也就有了寫一本書來深入探討這些話題的沖動。
需要說明的是,雖然這本書仍然采用了“打敗麥肯錫”這個看上去很挑釁或者說非理性的標題,但全書致力于用一種理性的筆觸來展開分析:在追求觀點鮮明性的同時,更注重邏輯的嚴密和論證的充分;在強調文章可讀性的同時,更希望它能成為一本嚴肅的學術著作,具有學術著作的嚴謹和規范。這一方面表現在凡是引用公開出版物的地方,將盡量注明出處并在“參考資料”中列出,以體現理論的來源。另一方面,由于本書討論主題的特殊性,將不可避免地引用很多咨詢公司的咨詢報告。這些報告都是原版的,很多都沒有公開披露,有的甚至還處在“保密階段”。為此,在引用過程中將隱去咨詢公司和企業的名稱。除此之外,筆者未做任何改動,以保證論據的真實。
需要強調的是,“麥肯錫”在這里只是一個代名詞,代表的是那些國際咨詢巨頭。對于這樣的“麥肯錫”,筆者可以列出一長串的名字:牢牢占據戰略咨詢最高端的麥肯錫、BCG、貝恩、博思艾倫、科爾尼、摩立特、羅蘭貝格;與IT咨詢緊密結合的BIG FIVE(由過去的五大會計師事務所分拆而成):IBM(普華永道)、畢博、埃森哲、凱捷安永、德勤;擅長于人力資源咨詢的韜睿、HAY、翰威特、美世、華信惠悅等等。筆者是懷著深深的敬意寫下這一長串名字,并在本書第一章中對他們的歷史與現狀進行了研究。這樣系統性的研究在國內應該還是首次進行,而在這樣的研究中,我們將發現,其中任何一家公司都有很多值得本土咨詢公司學習之處,任何一家公司的歷史都比中國管理咨詢業的歷史要長,任何一家公司全年的收入都比中國管理咨詢業一年的總規模還大。在這里面,毫無疑問又以麥肯錫公司的綜合實力最強,在中國的名氣也是最大,所以筆者以它的名字作為國際咨詢公司的代表。這樣一來,當我在書中以“麥肯錫”或者“麥肯錫”們來論述的時候,它事實上是泛指那些國際咨詢巨頭。
“麥肯錫”們都已經進入中國,并已牢牢占據了中國管理咨詢業的最高端——招聘了最聰明的人才,服務于最著名的企業,收取最昂貴的費用。本土咨詢公司只能在他們不愿接不屑接的領域打得不亦樂乎。聊以自慰的是,麥肯錫公司兵敗實達使他們有了批判“洋咨詢水土不服”的談資。筆者在第二章中對國際咨詢公司從2001年開始在中國遭遇的所有批判進行了全面的梳理。這樣的批判都不無道理,但我們不得不承認,他們在深度和廣度上都存在不足,并沒有觸及到“麥肯錫”的靈魂,亦難以阻止“麥肯錫”在中國繼續攻城掠地。更為諷刺的是,很多本土咨詢公司在一邊大罵麥肯錫的同時,一邊又在瘋狂地復制和引用麥肯錫的報告。毫不夸張地說,中國的管理咨詢公司很多都已成為麥肯錫方法的奴隸,已經自覺不自覺地和“麥肯錫”站到一起,在向中國企業販賣那一套所謂最先進和最科學的管理思想。
惟其如此,筆者才認為打敗“麥肯錫”已經成為一件非常緊迫的事情,甚至要上升到捍衛管理思想陣地、抵抗外來文化侵略的高度去認識。這里的含義是我們要把麥肯錫方法請下神壇。凱恩斯曾經說過:“那些相信自己已經不受任何思想擺布的正常人,通常都是一些已逝經濟學家的思想的奴隸。那些聆聽著流行觀點的占據權威地位的瘋子們,正在對幾年前的三流學術人士們積聚著狂熱。”這句話可能同樣適用于管理咨詢業。筆者將從第三章到第八章,用整整六章的篇幅去論述“麥肯錫”倡導的“科學”其實是以牛頓力學為代表的近代科學,所謂的“先進”應該歸屬于19世紀的工業文明。更為嚴重的是,“麥肯錫”傳播的管理思想其實是以還原論為代表的西方思維。這是他們真正水土不服的根源,也是他們可以被打敗和必然被打敗的根源。
打敗“麥肯錫”方法的最終目的是為了打敗麥肯錫公司。這一點對于很多本土咨詢公司來說,恐怕將是他們生命中不能承受之重。中國咨詢公司的壽命無疑是所有企業中最短的,筆者估計平均不會超過兩年。在第九章中我們從創辦人的角度把本土咨詢公司分成“學院派”、“MBA派”、“明星派”和“經理派”,但令人遺憾的是,他們最終往往都成為了“分家派”。更讓人生氣的是,中國的管理咨詢業基本上可以被定義為“一個充斥著自大狂和江湖騙子的行業,他們的屁股還在流著鮮血,卻告訴別人我可以給你治痔瘡。”筆者在第十章中將大膽揭露中國咨詢業的黑幕。對于這樣的咨詢公司,我們顯然不能寄希望于他們去打敗麥肯錫公司。
羅蘭貝格的亞洲區總裁馮凱樂認為,做出一個咨詢品牌需要一群天才踏踏實實地干上至少20年。本土咨詢業要想真正打敗“麥肯錫”,可能確實需要這樣一批人,在咨詢中尋求自我實現而不是賺錢的機會,真正把咨詢當成自己的事業甚至是生命,堅持不懈地干上20年。目標遠大且腳踏實地,豪氣干云卻循序漸進,本土咨詢公司打敗麥肯錫公司就并非沒有機會。一方面,中國出現了適合本土管理咨詢業成長的土壤。有相當多的中國企業已經進入了學步期,筆者將在第十一章中詳細論述這類企業所面臨的管理危機。在他們之中無疑存在著巨大的聘請本土咨詢公司的現實需求。另一方面,在人力資源管理特別是薪酬考評領域,企業存在著很多急需管理咨詢公司解決的問題,而“麥肯錫”們在這方面并無明顯的競爭優勢。為此,本書的第十二章將深入研究這條適合本土咨詢公司的成長路徑。
“神居胸臆,而志氣統其關鍵。”有的時候,精神的力量就是要勝過物質的力量,很多豐功偉績也正是由那些不信邪的人創造的。馬列主義和中國革命實踐相結合,就可以產生毛澤東思想,就可以領導中國共產黨從無到有、從弱到強,并最終取得中國革命的勝利。通過前面的分析,我們相信,打敗“麥肯錫”絕非不可能完成的任務,尋找中國企業管理的“毛澤東思想”的重任更是歷史性地落在了中國管理咨詢公司的身上。在本書的第十三章將詳細論述,中國式企業管理思想只能在本土咨詢公司的咨詢實踐中產生,只能在基于東方文明的咨詢范式中產生,只能在中國企業自身的管理實踐不斷豐富和不斷發展中產生。
最后,筆者愿意將本書當作一封寫給“麥肯錫”的戰斗檄文——這是一封寫在2005年,決戰在2025年的挑戰書。之所以選在那一天,是因為羅蘭貝格的研究報告告訴我們,中國的咨詢市場在20年以后可以達到200億美元,將成為全球五大咨詢市場之一。相信到那個時候,應該會有很多本土咨詢公司在這個市場上叱咤風云,甚至團結起來在國際咨詢市場中與“麥肯錫”一較高低。也正因如此,筆者又希望將本書視為一份獻給本土咨詢業的革命宣言——這是一份寫在2005年,輝煌在2025年的同盟帖。20年是一個充滿想像和希望的時間段。經過20年的努力,中國經濟在21世紀初實現了國民生產總值翻兩番的戰略目標。《人民日報》為此發表評論員文章,標題正是《再干一個20年》。筆者愿意引用該文的最后一句作為這篇自序的結束語,并與全體中國管理咨詢業的同仁共勉:“攜起手,肩并肩,同心干,再干一個20年!”

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