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義聚+利聚人才激勵機制 中國企業走向卓越的核動力
日期:2006-9-22 | 作者: | 出處: | 點擊次數:
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義聚+利聚人才激勵機制
中國企業走向卓越的核動力
 
以企業文化精神理念凝聚激勵員工
(企業文化體系設計)
以利益分配機制凝聚激勵員工
(薪酬與考核評價體系設計)
 
義聚+利聚立體激勵機制
單一的物質激勵很難達到真正凝聚員工的作用。企業文化的激勵是物質激勵的強有力補充, 將大大提高物質激勵的效果。有效的強有力的激勵機制是“義聚+利聚”的立體激勵機制, “義聚”即利用企業文化精神理念體系凝聚和激勵員工,“利聚”即利用利益分配機制來凝聚和激勵員工。
中國許多企業現處的階段是企業文化的成型階段, 也是各種內部沖突集中表現出來的階段, 包括“老臣”與“新人”的沖突、所有者與經營者的委托代理問題、集體目標與個人目標的沖突等,所以急需有一個企業文化理念體系和共同目標體系來統率整個公司的思想和觀念的沖突。
 
一、對企業文化的認識:萬向集團等民營企業的實踐
在萬向集團,我的主要作用是構建支撐萬向從3億到100億的過來體系,對萬向的許多方面作了有價值的推動。但是顯然有我一時推動不了或推動有限的東西,主要是人文和哲學思辨的方面,尤其突出的是我在萬向一直呼吁的關于企業文化建設問題:據本人那時對萬向的觀察和研究,萬向在經營、戰略管理、資本運作、產業培育、基礎管理、流程管理等都已經做得很優秀,但總覺得企業文化是一個瓶頸因素。
萬向是很優秀,他為什么優秀?他本來是不是可以更優秀?影響他更優秀的瓶頸因素在哪里?三十幾年的發展達到150多億銷售額確實不容易,但是不是他本來應該可以達到600億而白白浪費了450億的空間?是否本來他最近幾年本應可以進入了全球500大而因為某些原因卻要推遲整整10年?
雖然經過二十多年的發展,萬向事實上已存在了一種很濃的企業文化,但這種企業文化是在當時有缺陷的時代在有缺陷的人員結構下自然形成的,這樣形成的企業文化自然也存在缺陷。本人總覺得,要是萬向的企業文化能得以去蕪存精,得以矯正和升華,那么萬向必將更加卓越,必將能以更快的步伐走向世界級大公司之列。
但也許是當時的時機不對等什么原因,我和魯偉鼎總裁共同制訂的資本運籌模式、風險投資方案、建立國家級技術中心、五大產業布局等戰略方案都能得到接受并得到順利實施,而唯獨反復提出的建設企業文化方案總遇到強烈反彈而不被接受,甚至聽到“企業是搞經營的,不要老提什么文化”這樣的聲音。
偉鼎總裁比我更加審時度勢,讓我暫時不要提“企業文化”這個詞,而改用其他提法。可見在那時,若在其他的一般民營企業里提企業文化將會是一種什么結局呢?讓我感到欣慰的是到本人于1999年離開萬向后,在2000年的《萬向報》上我首次看到公開的企業文化提法,而且在此后的《萬向報》上連續10多期刊登介紹企業文化的文章,而且此后《萬向報》掀起了一個如何建立企業文化的大討論。
要是我在萬向期間,能夠在人文和哲學思辨方面能給予萬向更多的影響,那肯定是功德無量,對萬向的作用也將大得多,可惜的是跟萬向緣分有限,出身未捷身先死!
 
二、義聚機制
 
1、構建企業文化大背景
企業文化:在商不言商
卓越公司都是不以利潤為唯一目標,但最終的結果是遠高于一般企業的利潤。
運動員要是老盯住計分表,就會忘了跑。先拼命跑,別管計分表,最后成績比別人好。
 
中華民族的傳統文化中最講一個“義”字
封神演義                                          
三國演義
隋唐演義
七俠五義
 
 
 
 
義聚典型例舉之一:關羽“過五關斬六將”
“桃圓三結義”:把劉備、關羽、張飛三人凝聚在一起,任何力量都不能把他們分開,
關羽跟隨劉備:風風雨雨,流離失所,前天投公孫瓚、昨天依附袁紹、今天又投劉表,可謂是苦頭吃盡,但始終不改其志。
關羽被迫暫降曹操:曹操待之甚厚,上馬提金,下馬提銀,小宴三日,大宴五日,并送以戰袍、美女和赤兔馬。可“財賄不足以動其心,爵祿不足以移其志”
關羽后來探知劉備去處:即留下財物、美女,封金掛印,“過五關斬六將”而去。可見光是財祿不足以留住天下英豪之心。
 
義聚典型例舉之二:水滸梁山理念的得失成敗
梁山在王倫時代無理念時代
幾個毛賊打家劫舍終成不了氣候。那個堂堂的八十萬禁軍教頭林沖要不是遭受奸賊高俅的陷害而走投無路,是決不會被上梁山與這些毛賊為伍的。
晁蓋時代:利聚--大塊吃肉、大秤分銀
隨著托塔天王晁蓋的上梁山,其“大塊吃肉、大秤分銀”的理念確也吸引了一大批人物上梁山。
宋江時代:義聚--替天行道
    宋江深知上梁山的這些英豪們是不會都象李逵、魯智深之輩那樣僅僅滿足于“大塊吃肉、大秤分銀”的,象林沖、關勝、盧俊義等將有更高的追求。于是他適時地打出了“替天行道”的理念杏黃旗,凝聚了一百零八將,使梁山的事業達到了頂峰。
 
理念杏黃旗
中國古代的農民起義都懂得利用“義”字來凝聚天下豪杰,一般認為是最講剛性制度化管理的西方企業恰恰卻在人本化管理、利用精神理念激勵做得很好,而我們的中國企業卻把我們老祖宗做得很好的傳統全給丟了。
 
義聚典型例舉之三:清朝名臣曾國藩
曾國藩(1811--1872年)是中國歷史上最有影響的人物之一,他從湖南雙峰一個偏僻的小山村以一介書生入京赴考,中進士留京師后十年七遷,連升十級,37歲任禮部侍郎,官至二品。緊接著因母喪返鄉,恰逢太平天國橫掃湘湖大地,他因勢在家鄉拉起了一支特別的民團湘軍,歷盡艱辛為清王朝平定了天下,被封為一等勇毅侯,成為清代以文人而封武侯的第一人,后歷任兩江總督、直隸總督,官居一品,死后被謚“文正”。曾國藩所處的時代,是清王朝由乾嘉盛世轉而為沒落、衰敗,內憂外患接踵而來的動蕩年代,由于曾國藩等人的力挽狂瀾,一度出現“同治中興”的局面,曾國藩正是這一過渡時期的重心人物,在政治、軍事、文化、經濟等各個方面產生了令人注目的影響。這種影響不僅僅作用于當時,而且一直延至今日。從而使之成為近代中國最顯赫和最有爭議的歷史人物。
 
曾國藩的一生,其實充滿了許多挫折
參加7次科舉才中進士;當官后差點被皇帝砍了腦袋;太平天國時,每次親自率軍都吃敗仗。他甚至投江自殺了好幾次。
但天生湖南“騾子“脾氣的曾國藩,并沒有因一時挫敗而失志,反而屢敗屢戰,重整部隊,終于在1864年平定太平天國之亂。
這樣一個人,為什么讓這么多后人佩服?又能提煉出這么多的現代管理智慧?
“曾國藩就是教人如何在逆境中建立團隊,成就事業。在不被老板(滿清皇帝)信任的窘境下,受命組建湘軍,處處受到朝廷的箝制,卻又能打敗太平天國,創造同治中興大局。
 
為什么曾國藩以書生之身組建的湘軍能打敗氣勢如虹的太平軍?
清末的地方團練只是由地方顯達人士所籌組的保衛家鄉民兵,中央政府并不給予軍餉與武器等后勤支持。
但是為何曾國藩所建立的湘軍,能夠異軍突起,取代朝廷綠營與八旗的正規軍,并且打敗擁有數倍軍力的太平天國?平定亂事之后,曾國藩的部屬李鴻章、左宗棠的部隊,更長期擔任清朝末年的主要武力,直到甲午戰爭才逐漸衰敗?
關鍵在于,“扎硬營、打死仗”的理念和軍隊思想教育,TCL總裁李東生分析:所謂的扎硬營就是號令嚴明;打死仗就是有壓倒對方、以小搏大的必勝決心(“亮劍”精神)。
 
曾國藩治軍治學思想在近代和現代都有較大影響
曾國藩治軍思想二大創建:
湘軍治軍精神理念:“扎硬營,打死仗”
重視思想教育(見后面的《愛民歌》
從未帶兵打仗的曾國藩深知,農民為主體的湘軍,要打敗氣勢如虹的太平天國,必須有嚴格的思想教育,來管理書生(軍官與幕僚)與農民(士兵)為主體的湘軍。
為了打造一支紀律嚴明、敢斗敢拚的部隊,曾國藩擬訂了“勤教、轉移與嚴繩”的思想教育策略,用密集的精神訓話(勤教)、賞罰分明的獎懲升遷制度(轉移)及制訂嚴格的部隊操練準則(嚴繩),來統御湘軍。
 
毛澤東和蔣介石都很崇拜曾國藩
蔣介石非常欽敬曾國藩,自認是曾氏的私熟弟子。
1917年毛澤東曾表示:“愚于近人,獨服曾文正。”在延安,毛澤東還向一些干部提議閱讀《曾文正公家書》。后來有專家考證:毛澤東制定的供紅軍使用、后來唱遍全國的《三大紀律八項注意》,就曾受過曾國藩《愛民歌》一類作品的影響。
 
曾國藩在籌辦湘軍時,編了一首《愛民歌》,歌云:
三軍個個仔細聽,行軍先要愛百姓,
賊匪害了百姓們,全靠官兵來救生。
第一扎營不貪懶,莫走人家取門板,
莫拆民家搬磚石,莫踹禾苗壞田產,
莫打民間鴨和雞,莫借民間鍋和碗。
第二行路要端詳,夜夜總要支帳房,
莫進城市進鋪店,莫向鄉間借村莊,
無錢莫扯道邊菜,無錢莫吃便宜茶,
更有一句緊要書,切莫擄人當長夫。
第三號令要聲明,兵勇不許亂出營,
走出營來就學壞,總是百姓來受害,
或走大家訛錢文,或走小家調婦人。
愛民之軍處處喜,擾民之軍處處嫌,
軍士與民如一家,千記不可欺負他。
當時湘軍與太平軍相戰甚酣,曾氏寫《愛民歌》的目的,就是以此教育、約束湘軍官兵,加強紀律性,以贏得民心。
 
曾國藩治軍思想的啟示
湘軍一開始也是一批由農民和書生組成的烏合之眾,沒有紀律,打砸搶之類時有發生;沒有戰斗力,屢戰屢敗;
隨著湘軍的壯大,曾國藩意識到湘軍再也不能是一批烏合之眾,而應該是一支“有思想,有精神理念”的正義之師,于是就有了“扎硬營,打死仗理念和《愛民歌》
有了扎硬營,打死仗的隊伍,才有戰斗力;企業也只有擁有營銷鐵軍,才能在激烈的商戰競爭中取勝;
唱《愛民歌》是為了得到民眾的支持;服務好客戶,提高客戶滿意度是為了獲得市場。
因此,我們需要“道”,需要“義聚+利聚”。
 
2、許多中國本土企業正處在從學步期到青春期的階段
企業在從學步期向青春期轉變過程中,必須確立自己較明確的理念體系。這是因為一方面,象人一樣,他已實現了自己在生理、安全、社交等方面的需要,在追求自尊和得到社會承認的同時,又轉向更高“自我實現”層次的追求上了。另一方面,企業此時的素質已經得到提高,同時也需要更多的社會精英的加盟,而此時的原有員工和加盟人員都已實現了生理、安全、尊重等層次的追求,要追求自我實現了,這樣,一家沒有理想和信念的組織他們是不會繼續跟著走的。企業已進入了實現自我的階段了。
另一方面,許多中國企業正在在走向產業相關多元化、區域多元化、人員多元化、投資主體多元化,急需一個企業文化的核心理念、共同目標來整合我們的思想和行動,形成凝聚力
 
 
三、企業文化
中國企業的企業文化是中國傳統文化、區域文化、企業創始人性格氣質的復合體。在金錢和物資等經營資源越來越容易取得的今天。企業文化無疑將成為區別企業競爭力的一個重要因素。Hewitt調查結果顯示企業文化強的公司的業績比企業文化若的公司好很多。
 
指標
弱企業文化
強企業文化
總體股東投資回報率
2.3%
7.9%
股權收益率
4.4%
10.2%
資產回報率
4.55%
8.0%
投資回報現金流動率
4.7%
6.6%
實際銷售增長率
1.1%
2.2%
員工人均銷售額
$126,100
$169,900
 
1、企業文化體系設計的基本內容:
共圖認為,企業文化的設計應以CIS為基本內容,以理念體系(MI)建設為核心,以BI(員工行為規范)和VI(企業視覺識別系統)為基本手段。同時,還應輔之以配套的管理體系和內部的各種活動。遠景目標、發展戰略、經營策略、管理模式、人力資源開發等都是理念的延伸和具體化。
關于新時期企業文化建設,共圖的工作將以理念提煉、行為規范、理念滲透和共鳴機制設計為重點,主要工作包括:
1、  理念體系(MI)的梳理和提升
2、  員工行為規范(BI)設計
3、理念滲透和共鳴機制設計
2、理念體系(MI)的梳理和提升
共圖認為,理念體系的設計應該:充分考慮企業歷史沉淀和發展要求,提煉出具有鮮明
的個性特征和較強代感的企業理念,語言精辟、深刻,不落窠臼。包括:
1、  核心價值;2、企業精神;3、作風;4、經營理念;5、管理理念;6、人才觀念;7、
市場理念等等。
 
3、理念體系
 
4、員工行為規范(BI)設計
共圖認為,行為規范的設計應該:以企業理念為導向,在充分調研的基礎上,制定出具
有時代特征、體現職業道德要求的企業員工行為準則和企業外部行為規范。包括:企業員工
基本行為規范,專項行為規范,禮儀規范,文明用語、忌語,文明員工基本條件,文明員工
否決條件等等。
 
5、理念滲透和共鳴機制設計
理念體系的確立、員工行為規范的提出等都是企業文化建設的一個基本環節。企業文化發揮作用還需通過理念體系的滲透和共鳴機制。共圖公司尤其關注企業文化滲透和共鳴機制,我們把該機制描述如下圖所示,我們將對該機制做詳細設計:
 
四、利聚機制:薪酬與考核評價體系設計
薪酬體系與員工績效考評體系是公司激勵與約束機制的核心內容。以績效為中心的薪酬管理模式將建立一種制度導向,使公司整體績效、部門績效與員工個人績效緊密結合,從而真正起到激勵全體員工奮發向上,努力工作,忠于職守的戰略價值作用,進而根據績效目標差異明確員工培訓發展目標,以不斷提高員工素質,最終培育起一支走向市場競爭的職業經理人隊伍,為中國企業走向卓越奠定基礎。
 
1、薪酬決定因素
共圖認為:科學有效的薪酬體系應由工資總額、崗位評價和績效考核三方面共同決定,故我們設計的薪酬與考核評價體系將包括以下四大模塊
2、共圖薪酬和考核評價體系設計的基本思路
1、形成一套規范科學的薪酬考評體系,建立起以崗位工資為主的收入分配模式
2、建立起科學的工資總額薪酬機制,把集團內各成員企業的工資總額與經營業績掛鉤。
3、崗位評價:評價是針對崗位的職級和崗位工資的客觀評價;我們認為崗位評價是當今中國企業首先要解決的問題,以解決干多干少一個樣、責任大小一個樣、素質要求高低一個樣的問題。崗位評價要建立起一套確定崗位職級的科學評價體系,并把職級與崗位工資掛鉤;
4、績效考核:考核是針對人的態度和績效的考核。建立起一套對崗位職責履行程度和工作表現的考核體系,把考核結果與績效工資掛鉤起來;
 
1、薪酬體系設計內容:
(1)各類人員薪酬模式(結構)設計
(2)母公司和子公司工資總額確定機制設計
(3)各類人員薪酬標準體系設計
(4)員工薪酬管理辦法
2、長期激勵機制設計(舉例) :
(1)管理層持股(MBO)
(2)股票增值權(SARS)
(3)經濟增加值法(EVAS)
3、考核評價體系設計
(1)把考核和評價分開:評價是評定某崗位在崗位序列中所處位置及相應工資級檔;考核是評定某員工在其任職崗位上的表現和職責履行程度。
(2)設計評價方法和程序。
(3)設計評價因素和權重(評價因素包括工作職責、知識技能、工作能力、工作強度等四大方面近20個因素)。
(4)設計考核方法和程序。
(5)設計考核因素和權重(KPI指標)。
(6)設計對成員企業和經營者的KPI考核指標。
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