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優秀公司之夢連載一
日期:2011-3-10 | 作者: | 出處: | 點擊次數:
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       共圖核心思想《圓大公司之夢》連載之一
 
            從優良走向卓越=謀略+戰略+道行
 
            本期是共圖咨詢公司核心思想《圓大公司之夢》連載之一
 
           共圖咨詢公司經過十多年的實踐和探索,形成了許多獨具特色的思想和工具,包括四大道理、三十六條成長基因、廣義戰略規劃、組織時鐘機制、集團治理改進的M型管理模式和超M型管理模式、義聚和利聚機制、韓信機制、蕭何機制,我們把這些思想工具經過濃縮、整合以及與時俱進的充實,形成較完善的理論框架,并發展成為可以運作的方案,統稱為《圓大公司之夢》,在此展現給讀者。
 
          《圓大公司之夢》使命:成為中國企業家和管理者的經典!通過本體系的影響,使10000家企業走向進步!使1000家企業走向優秀!!使100家企業走向卓越!!!使10家企業走向世界頂尖行列!!!!
 
           一個學生,如果他只會沉迷于金庸和瓊瑤小說的動人情節里,而疏遠需要勞其心志的數理化,那他將永遠成不了好學生。
           一個企業,如果它只會沉迷于拓展訓練之類的游戲培訓,而恐懼于有些枯燥乏味的必需知識技能學習,那它將永遠成不了優秀企業。
 
         《圓大公司之夢》是你走向優秀和卓越的必需!——要想求得中國企業進步和強健的圣經,僅看她就夠了
 
                                 
 
         第一部分:謀略、戰略和道行
             一、二家著名企業的對比
             二、名臣曾國藩的啟示
             三、的平衡
             四、謀略、戰略和道行
                   1、謀略
                        經典謀略之一:明修棧道、暗度陳倉
                        經典謀略之二:鄧艾偷渡陰平
                        經典謀略之三:諸葛亮空城計
                    2、戰略
                        經典戰略之一:諸葛亮隆中定三分
                        經典戰略之二:毛澤東《論持久戰》
                        經典戰略之三:秦始皇平定六國
                      3、道行
                        例1、早期的巨人:謀略的巨人、戰略的庸者、道行的缺失
                        例2、袁寶璟:謀略和戰略的高手,道行的迷失
                        例3、華為:謀略、戰略和道行的至臻均衡 
         第二部分:廣義戰略規劃
             一、世界500大和市場權力
                   1、苦心經營企業的真諦是什么?
                   2、中國企業與世界500大
                   3、追趕形勢圖
                   4、爆發力和耐力
                二、廣義戰略規劃:走向卓越
                       1、從德隆事件說起
                   2、廣義戰略規劃呼之欲出
                   3、廣義戰略規劃模型
                      (1)戰略管理體系構建
                      (2)廣義戰略規劃金字塔模型
                   4、廣義戰略規劃運用精要
                   5、戰略意圖:道的核心指引
                   6、戰略目標:愿景目標的時間維度
                   7、戰略選擇:到達愿景目標的途徑
                      (1)產業分析和規劃
                      (2)產業分析工具應用的創新
                             例:典型分析:韻升產業分析
                      (3)成長階梯規劃
                   8、核心能力培育
                   9、資本運作  
                   10、三維戰略分解機制
                      (1)時間分解
                      (2)空間分解
                      (3)跟蹤督導
             三、青春期前企業戰略選擇側重點:TOC
 
         第三部分:關鍵戰略支持體系
             一、時鐘機制:組織優化和集團治理   
                   1、組織靜態的系統設計
                   2、組織的動態變化:
                   3、集團化管理的困惑
                   4、萬向集團組織演化的啟示
                   5、集團組織設計和母子公司治理基本思路
                      (1)管理模式的選擇:改進的M型管理模式
                             理念共鳴、決策集中、資源整合、經營分權
                      (2)確定總部的定位:
                      (3)辯證處理法律結構和管理結構的關系
                      (4)功能完善
                      (5)母子公司管理關系界定:六統一原則
                      (6)母子公司管理關系界定理論依據
             二、義聚:構建企業文化的原動力
                   1、青春期前企業文化基本特征:
                   2、青春期前企業文化典型診斷
                       例1:財鑫集團企業文化診斷案例(框架)
                       例2:韻升集團企業文化診斷案例(框架)
                   3、青春期企業文化構建框架
                      (1)企業文化=CIS+表現形式=MI+BI+VI+表現形式
                      (2)理念體系
                      (3)員工行為規范(BI)設計
                      (4)理念滲透和共鳴機制設計
 
             三、利聚:建立科學的薪酬和考核評價體系
                 (一)、人力資源勢能和動能
                   1、自我調理
                   2、建立共同愿景
                   3、AQ修煉
                   4、EQ修煉
                   5、IQ修煉
                   6、職業經理人培育循環系統
                   7、蕭何機制建立
                   8、韓信機制的建立
                   9、立體激勵人力資源動能
                 (二)薪酬和考評激勵機制
                   1、工資總額確定機制
                   2、工作分析與職位說明
                   3、崗位評價
                   4、薪酬結構
                   5、績效考核
                      (1)計劃目標考核法
                      (2)KPI
                      (3)GS指標:
             四、基礎保障:關鍵制度和流程
                      (1)關鍵制度
                      (2)關鍵流程
             五、廣義戰略規劃的應用實例:萬向集團九五發展戰略規劃
 
         第四部分:大道無形:走向卓越的基因
             一、走向卓越三十六條基因
                   1、創始人氣質基因
                   2、組織氣質基因
                   3、核心能力基因
                   4、戰略施展基因
             二、民營企業三大瓶頸十二類缺陷
                   1、洛桑的評判:中國企業競爭力現狀
                   2、第一大瓶頸:體系和功能缺陷
                   3、第二大瓶頸:人文和素質制約
                   4、第三大瓶頸:智商、情商、逆境商
             三、四大定理:卓越公司成長機理
             四、中國企業大診斷
                  (一)結構功能性診斷(以某集團公司為例)
                  (二)四大定理三十六條基因診斷(以浙江某公司為例)
 
          第一部分:謀略、戰略和道行
 
             1.1、啟示:二家著名企業的對比
 
             我們用于對比的二家著名企業出身非常相似,但后來的發展大相徑庭。一家是位于浙江杭州蕭山的萬向集團,另一家是位于浙江寧波的T集團。他們都創立于1969年,創始人都是70多歲,前者創始人是魯冠球,后者創始人是M董事長,他們都有著及其坎坷的人生經歷,都是因為與命運抗爭,以集體企業的紅帽子創辦了企業。
             萬向集團最初是一家打鐵鋪,打制鋤頭、犁頭、鐮刀等農具;
             T集團最初是經營石料、做裁縫、販賣服裝等。
             萬向集團創始人魯冠球在上世紀八十年代初依靠信息和敏銳的洞察力專注于汽車萬向節的生產經營,進入了汽車零部件行業的一個小小的子行業,從此伴隨著中國汽車行業的快速發展得以長足發展,成為國內最大汽車零部件制造企業,同時是國內不相關多元化經營最成功的企業之一,顛覆了不熟悉行業不做的古訓。
             T集團創始人M董事長同樣在上世紀八十初依靠信息和敏銳的洞察力專注于輸配電行業中的電容器和變電器等元器件生產經營,從此伴隨著中國電力行業的快速發展,一度成為行業的前三甲,正泰等同行都曾要到T集團學習。但后來T集團卻大大地落后于同行的第一梯隊,勉強維持在行業的第十幾位。
            上世紀八十年代末和九十年代初T集團和萬向的銷售額差不多,由于電力元器件行業的利潤率遠遠高于機械行業,所以一度T集團比萬向更有錢,更牛氣。但到了2007年,T集團的銷售額不到8億元,而萬向的銷售額超過了400億元,二者相差50多倍,而與同行正泰集團即相差了27倍多。
            表1:T集團與萬向增長軌跡比較
 
相似年份銷售額
1993年銷售額
相似年份增長比較
2000年銷售額
1993—2000年均增長
2007年銷售額
2000—2007年均增長
萬向
1979年297萬
3.3億
1979—1993年均增長40%
68億元
54%
408億
29%
T集團
1983年100萬
8000萬
1983年—1993年年均增長33.3%
5億元
30%
7.7億
6.4%
 
             在1993年前的第一個相似的比較時間段里,T集團的增長速度是33.3%,慢于萬向集團40%增長速度的6.7個百分點,是萬向集團增長速度的83%,沒有太大的差距。截止1993年,T集團與萬向的銷售額相差4倍。
             到了第二個比較時間段,即從1993年到2000年,T集團的增長速度是30%,也算是不錯的增長,但增長速度慢于萬向集團54%的24個百分點,是萬向集團增長速度的55.5%,差距進一步拉大,到2000年,T集團與萬向的銷售額相差13倍多。
             到了第三個比較時間段,即從2000年到2007年,T集團的銷售額僅從5億元增長到7.7億元,年均增長速度是6.4%,即使是按照當年價計算,也大大低于同期的GDP增長速度,其增長速度慢于萬向集團29%的23個百分點,是萬向集團增長速度的22%,差距進一步拉大,到2007年,T集團與萬向的銷售額相差53倍。
             這種差距是如何產生的呢?從T集團與萬向的對比中,筆者更堅信了“有多大人格辦多大企業”的格言,更堅信了作者在前幾本著作中發展起來的關于企業走向卓越的“四大定理三十六條基因”的論述。
 
             缺乏核心理念,愿景目標不明;
             與大部分中國的民營企業一樣,T集團發展到今天,還缺乏一個統領整個集團的核心價值觀,上上下下包括董事長都不知道T集團到底要發展成為一個什么樣的企業。內部紛爭卻沒有一個評判標準,內部溝通成本太高。員工包括中高層普遍存在著打工心態,應付著工作,將之作為養家糊口的場所。
             相比之一,萬向有比較明確的理念和愿景,包括“奮斗十年添個零”、“財聚人散、財散人聚、取之有道、用之快樂”等精神理念,員工中普遍有一種工作狂精神。
 
             內部爭奪資源,內耗:兒子太多,更不團結;
             兒子多不打緊,最要命的是兒子之間不團結。許多民營企業家族之間的普遍問題是,錢多了,反而更加會為了蠅頭小利爭得頭破血流。兄弟之間為什么不能同室操戈,一致把T集團做大,從而共享呢?
             且看,T集團2008年及其之前的組織結構:
                    
             其實,整個T集團的產業幾乎全部集中在寧波T集團(集團)股份有限公司下面的四個子公司(對T集團電氣集團是孫公司)即高壓公司、特變公司、電器公司和開關公司中,其他看上去跟T集團股份平行的天訊、天奮等公司各有勢力范圍,但都是只有投入沒有產出的燒錢公司。這四個子公司分別由三個兒子和一個女婿掌管,他們之間生產的產品往往是雷同的,于是經常會為了與集團公司之間的結算價格、相互之間的關聯交易、業務的肥瘦等爭論不休,當然爭論的內容有時可能不局限于這些問題,于是往往中高層會議就變成他們父子、兄弟之間的爭論和舌戰場所,其他的中高層們只得無奈地陪聽。
              相比之下,萬向的家族問題處理得就很好,由一個優秀的兒子掌管國內,一個卓越的女婿掌管國外,相得益彰,優勢互補。
 
 
              拒絕變更,懼怕創新;
              鑒于T集團內耗爭奪資源嚴重影響到T集團發展的現實情況,作者在為T集團做咨詢時提出一些解決方案,包括如下的一句話:“變內部爭奪資源為向外索取和創造資源”,這句話招致了內部的強烈反對,他們聲辯說,你這樣表述似乎我們T集團在這方面存在很大問題似的。部分局外的中高層似乎為了表忠心,也隨著附和反對。
              按照這個思路,我們提出了T集團公司組織結構的創新方案:
                  
             這樣的方案本意是,把父親、兒子以及女兒女婿們的股份理順,都放在集團公司統一占有相應股份,兒子女婿們在子公司的股份及其利潤留成都取消,以消除局部利益。把目前唯一能產生效益的電氣板塊交給一個兒子掌管,其他即勇敢地出去創業,掌管新的一塊,成功了更好,不成功即回來還有旱澇保收的T集團電氣股份這塊的股份。但這樣的方案居然招致激烈的反對,理由是T集團以前做得蠻好,不宜做大的變動以防產生震動。
             其他方案中創新的地方往往也會招來反對。
             相比之下,萬向就從不拒絕好的變革,總是歡迎有益的創新,回憶起我在萬向任職的時候,每周的例會總是要求各部門討論創新的內容,不允許重復幾次討論沒有創新性的問題。所以萬向成了第一家股票上市的鄉鎮企業、第一家進入120家國家試點企業集團的民營企業、第一家民營企業中的財務公司、第一批民營企業國家級技術中心。上世紀九十年代就展開了收購兼并等資本運作,在民營企業中最早設立風險投資公司等。
 
             權力過分集中,下屬無從發揮:
             這可能源于創始人M董事長對自己創辦的企業過分溺愛,對企業嬰兒過分呵護,反而使這個嬰兒難以長大;在T集團,事無巨細M董事長都要親自過問審批,我接到的第一個咨詢電話就是M董事長董事長親自打的。
 
             缺乏戰略方向,心里迷茫,不知干些什么有意義的事:
             T集團上上下下咬文嚼字的功夫真是世所罕見。比如,對于“做精、做大、做久”這句話那個放在前面討論了足足半天,最后的結果是認為應該把做大放在最前面;對“再創輝煌、走向卓越”也討論了無數次,有認為應該把“走向卓越”放在前面的,有認為說“再創輝煌”不妥的,理由是這樣提就是認為T集團現在不輝煌了,云云。天哪,幾十位高層聚在一起居然有這樣的耐性,花這么多時間討論如此毫無意義的事情。據T集團內部反應,T集團的會議特別多,特別長,主要內容就是爭論不休和咬文嚼字。我從來沒有碰到過一個對文字游戲如此感興趣、對咬文嚼字如此津津樂道的企業。——也許T集團的老板M董事長有一種心理,就是恐懼閑下來沒事做,于是召集下屬坐在一起咬文嚼字,借以消磨時光,同時給自己一種心理安慰,你看我們多忙!你看我們做事多認真!他們其實是一片迷茫,不知道該找些什么更有意義、更有價值、對企業發展更有幫助的事情來干。
             當年我在萬向時,記得每次會議都是非常緊湊,總是討論一些緊要的重大的問題,他們也對文字很認真,但不可能有這么多中高層經常聚在一起津津樂道地搞文字游戲。當年歐洲科技大發展時,我們大清帝國的乾隆皇帝正在宮里和宮女們樂此不彼地搞猜燈謎游戲;T集團的高層們在爭論不休、沉迷于文字游戲時,也許另一個具有進取心的企業正在作出一項重大決策,或者開發了一個新產品、開拓了一片新市場。正如另一位與T集團很熟悉的老板所說的那樣:“他們在爭吵的時候,我們在搞發展”。這就是差距所在!
 
             只知道自己的利益,沒有雙贏觀念;
             當今的企業之間,無論是競爭還是合作,都應該是有德有道,講誠信和雙贏。但T集團似乎至今仍無這種觀念,與T集團老板M董事長談判的感覺是,他只顧自己利益和感受、不顧他人利益和感受到了無以復加的地步,其固執也到了無以復加的地步。據他們公司的有關人員聲稱,以前也跟幾家咨詢公司合作過,后來都不了了之,這次跟你們是在十幾家咨詢公司接觸中,單單跟你們一見鐘情的。我們想,他們以前跟咨詢公司的失敗也許是由于找的咨詢公司不專業或者不合適吧,后來跟T集團老板接觸過程才感覺到不是這么回事。他跟咨詢公司談判時說,“你們所擅長的戰略規劃、組織和集團治理結構、薪酬考核、企業文化、制度流程我們都需要,你們的報價我也接受,但我們不付預付款”。我們說這不是預付款,是項目開展所必要的費用和進度款,他說先給你們幾萬元錢,費用夠了,其他做了再給。出于對改造和變革T集團這么個曾經優秀如今略顯老邁、過早走向了貴族期和官僚期的企業的強烈愿望,也出于對自己的自信,雖然這種條件聞所未聞,但我們居然接受了這有點屈辱的條件。我們想,T集團這么大一個老板誠信應該是沒有問題的。結果卻給我們這善良的愿望當頭一棒!談好的合同被塞進幾個字,所有方案進度成果要T集團認可付款,而且實施輔導期從半年被偷換成一年。我們想,沒關系,只要我們做好了,總會被認可的,以前我們絕大部分咨詢項目不是都被企業認可了嗎?但結果是,經過許多次不厭其煩的修改、包括幾乎要令我們發瘋的咬文嚼字,我們耐性之好也到了無以復加。但是,方案修改好了,他們也采用了,款卻不付了,蔣董事長卻授意一個下屬打電話給我們說終止合同。
             十年咨詢經歷,我們的客戶也有200來家,除遇上一家臺灣企業這樣行事以外,T集團是第二家!
             相比之下,萬向集團在合同談判時很慎重,但談好的合同即嚴格地執行!
             只用了十多年就進入中國企業500強前200位的海亮集團董事局(作者以前曾服務過的對象)主席馮海亮承諾:該付的款項每拖延一天,支付1%的利息。
             把誠信當成生命的韻升集團(共圖咨詢的一個客戶),其董事長竺韻德稱:盡管誠信是韻升的核心價值觀之一,但我們并不以我們一貫以來的誠信作為自詡,我們認為,誠信已經成為今天生存的必需。在不到15年的時間里,韻升實現從白手起家到銷售額超過50億的跨越。
             T集團應該不差這點錢。他是太愛錢了!
 
            創始人的能力沒有得以發展,沒有實現自我超越:只有小計謀,沒有雄才大略。
            T集團老板的最大制約是人格的制約。這里的人格不是指簡單理解的道德方面的人格,而是心理學意義上的人格。簡單的從道德角度來說,除缺乏一些誠信和雙贏觀念以外,T集團的老板M董事長可以說是為人很好、人格也很好,他兢兢業業,幾乎從來沒有休息天,起早貪黑都是在企業里忙碌,生活也非常節儉,吃剩的飯菜幾天都舍不得倒掉。
            M董事長人格的制約主要在于“沒有完成從賺錢到做大事業、從老板到企業家”的升華,所以他會為了賴下區區數十萬處心積慮設置陷阱,不惜失去一次企業變革突破某些瓶頸的機會。這只能說明M董事長沒有實現能力、觀念、人格的自我超越,只有小計謀,沒有大智大勇。所以其能力始終停留在只能掌管幾億規模企業的能力,難以實現十億的超越。正因為如此,整個T集團沒有能人,缺乏韓信那樣的領軍帥才、蕭何那樣的相才、張良那樣的謀才。
            相比之下,萬向集團的魯冠球其最可貴的之處就在于很早就具有自我超越的意識,他很早就對自己讀書少(初中沒畢業、比之M董事長的教師出身差遠了)的缺陷耿耿于懷,他有一句名言就是:行萬里路、讀萬言書、交萬人友、成萬世業!今天他已是香港理工大學的名譽博士了,被譽之為農民理論家。因此,他手下就能逐漸凝聚起一批能掌管數十億家財的帥才和數億家財的將才,其事業才能在不太長的時間里逐步完成從幾億到幾十億再到幾百億、最后到幾千億的超越。
 
            以上只是對二家著名企業之所以后來發展大相徑庭的影響因素的粗略分析,表明要成就偉大的企業,光有計謀是不夠的,更需要戰略和道行、需要“四大定理和三十六條成長基因”。
 
 
            1.2、名臣曾國藩的啟示
            曾國藩(1811--1872年)是中國歷史上最有影響的人物之一,也是最有爭議的人物之一。他對清朝的主要貢獻是組建湘軍,對抗太平天國,歷盡艱辛為清王朝平定了天下,挽救清朝于風雨漂浮、搖搖欲墜之中。被封為一等勇毅侯,成為清代以文人而封武侯的第一人。曾國藩所處的時代,是清王朝由乾嘉盛世轉而為沒落、衰敗,內憂外患接踵而來的動蕩年代,由于曾國藩等人的力挽狂瀾,一度出現“同治中興”的局面,曾國藩正是這一過渡時期的重心人物,在政治、軍事、文化、經濟等各個方面產生了令人注目的影響。這種影響不僅僅作用于當時,而且一直延至今日。從而使之成為近代中國最顯赫和最有爭議的歷史人物。
            為什么曾國藩以書生之身組建的湘軍能打敗氣勢如虹的太平軍?
            清末的地方團練只是由地方顯達人士所籌組的保衛家鄉民兵,中央政府并不給予軍餉與武器等后勤支持。但是為何曾國藩所建立的湘軍,能夠異軍突起,取代朝廷綠營與八旗的正規軍,并且打敗擁有數倍軍力的太平天國?關鍵在于曾國藩治軍治學思想的二大創見:一是“扎硬營,打死仗”的思想理念;二是重視思想教育。所謂的扎硬營就是號令嚴明;打死仗就是有壓倒對方、以小搏大的必勝決心(“亮劍”精神)。從未帶兵打仗的曾國藩深知,以農民為主體的湘軍,要打敗氣勢如虹的太平天國,必須有嚴格的思想教育,來管理書生(軍官與幕僚)與農民(士兵)為主體的湘軍。
            曾國藩在籌辦湘軍時,編了一首《愛民歌》,歌云:
            三軍個個仔細聽,行軍先要愛百姓,
                  賊匪害了百姓們,全靠官兵來救生。
                  第一扎營不貪懶,莫走人家取門板,
                  莫拆民家搬磚石,莫踹禾苗壞田產,
                  莫打民間鴨和雞,莫借民間鍋和碗。
                  第二行路要端詳,夜夜總要支帳房,
                  莫進城市進鋪店,莫向鄉間借村莊,
                  無錢莫扯道邊菜,無錢莫吃便宜茶,
                  更有一句緊要書,切莫擄人當長夫。
                  第三號令要聲明,兵勇不許亂出營,
                  走出營來就學壞,總是百姓來受害,
                  或走大家訛錢文,或走小家調婦人。
                  愛民之軍處處喜,擾民之軍處處嫌,
                  軍士與民如一家,千記不可欺負他。
          當時湘軍與太平軍相戰甚酣,曾氏寫《愛民歌》的目的,就是以此教育、約束湘軍官兵,加強紀律性,以贏得民心。聯想當年紅軍、八路軍、解放軍唱遍全軍的《三大紀律八項注意》開頭就是“革命軍人個個要牢記,三大紀律八項注意”,與愛民歌是何其相似,可見毛澤東是深受曾國藩的影響的。
             湘軍一開始也是一批由農民和書生組成的烏合之眾,沒有紀律,打砸搶之類時有發生;沒有戰斗力,屢戰屢敗;隨著湘軍的壯大,曾國藩意識到湘軍再也不能是一批烏合之眾,而應該是一支“有思想,有精神理念”的正義之師,于是就有了“扎硬營,打死仗”理念和《愛民歌》;有了“扎硬營,打死仗”的隊伍,才有戰斗力。曾國藩治軍思想給我們的啟示是:企業也只有擁有鐵軍,才能在激烈的商戰競爭中取勝;湘軍唱《愛民歌》是為了得到民眾的支持;企業服務好客戶,提高客戶滿意度是為了獲得市場。
             因此,我們不僅需要謀略、更需要戰略和“道”,需要“義聚+利聚”。
 
 
 
 
             1.3、“道”和“術”的平衡
                     
                          
               《圓大公司之夢》不準備冒險去提出或引進一個關于“道”的定義,就連提出道的老子也不見得明白自己提出這個“道”的確切含義,所以只能說“道可道,非常道”。實際上就是把自己的思想體系叫上一個名字叫做“道”罷了。一個比較通常的說法是:“道”是關于自然界一種不可感知的大規律,這樣的定義對于企業來說并無多少幫助,這里也借用一下上面的說法,我們把企業做強做大做久的規律叫做“道”,企業的“道”一定要能夠被感知,而且能夠分解出可以識別的因素才能對企業有所幫助。
                道行的高低,在一定程度上決定了企業在走向卓越的道路上能走得多遠,是故大凡武林宗師在選擇徒弟時總要看看是否骨胳清奇,是否是一塊練武的材料,以至于《天龍八部》中的南海鱷神一見段譽就糾纏著非要段譽當他的徒弟。但天生的練武奇才畢竟是極少數,道行也可以通過后天修煉達到一流境界。同樣是金庸武俠小說《射雕英雄傳》里的郭靖,一開始連江南七怪都嫌他資質太差,根本不是楊康的對手,洪七公嫌他資質愚鈍,一開始也根本不肯教他武功。但郭靖終究還是成為了一代武林宗師,靠的是毅力,靠的是后天鍥而不舍的修煉。
 
               在《圓大公司之夢》里,我們把企業的道喻之為企業的核心能力修煉機制,相當于武俠小說中的內功心法,如《連城訣》里的神照功,丁典在獄中花八年時間練成。但企業不能停下來光練內功,不能忘了練日常經營的“招術”。“術”相當于武俠中的招術,比如劍譜《連城決》,在企業里即戰略、營銷、經營運行體系等,在《圓大公司之夢》里即是指上一章提出的廣義戰略規劃體系。企業通過招術的訓練也能使道得以提高。
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