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圓大公司之夢連載二
日期:2011-3-22 | 作者: | 出處: | 點擊次數:
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     共圖核心思想《圓大公司之夢》連載之二

       從優良走向卓越=謀略+戰略+道行

  本期是共圖咨詢核心思想《圓大公司之夢》連載之二:
  共圖咨詢公司經過十多年的實踐和探索,形成了許多獨具特色的思想和工具,包括四大道理、三十六條成長基因、廣義戰略規劃、三維戰略分解機制、組織時鐘機制、超M型集團管控模式、義聚和利聚機制、韓信機制、蕭何機制等,我們把這些思想工具經過濃縮、整合以及與時俱進的充實,形成較完善的理論框架,并發展成為可以運作的方案,統稱為《圓大公司之夢》,在此展現給讀者。

  《圓大公司之夢》使命:成為中國企業家和管理者的經典!通過本體系的影響,使10000家企業走向進步!使1000家企業走向優秀!!使100家企業走向卓越!!!使10家企業走向世界頂尖行列!!!!

  一個學生,如果他只會沉迷于金庸和瓊瑤小說的動人情節里,而疏遠需要勞其心志的數理化,那他將永遠成不了好學生。
一個企業,如果它只會沉迷于拓展訓練之類的游戲培訓,而恐懼于有些枯燥乏味的必需知識技能學習,那它將永遠成不了優秀企業。

  《圓大公司之夢》是你走向優秀和卓越的必需!——要想求得中國企業進步和強健的圣經,僅看她就夠了

 

         目  錄
 

 第一章:謀略、戰略和道行
               1.1、二家著名企業的對比
                       表1:T集團與萬向增長軌跡比較
               1.2、“道”和“術”
                      1.2.1、名臣曾國藩的啟示
                      1.2.2、“道”和“術”的平衡
                       圖1:“道”和“術”的循環打造卓越公司
               1.3、謀略、戰略和道行
                      1.3.1、謀略
                                 經典謀略之一:明修棧道、暗度陳倉
                                 經典謀略之二:諸葛亮空城計
                      1.3.2、戰略
                                 經典戰略之一:隆中對諸葛亮三分天下
                                 經典戰略之二:毛澤東論持久戰
                                 經典戰略之三:秦始皇平定六國
                                 圖2:秦始皇滅六國戰略示意圖
                      1.3.3、道行
                                 例1、早期的巨人:謀略的巨人、戰略的庸者、道行的缺失
                                         關于史玉柱的謀略
                                         關于史玉柱的戰略:
                                         關于史玉柱的道行:
                                 例2、袁寶璟:謀略和戰略的高手,道行的迷失
                                 例3、華為:謀略、戰略和道行的至臻均衡
                                 圖3:華為核心價值觀示意:
  第二章:廣義戰略規劃
               2.1、世界500大和市場權力
                      2.1.1、企業家苦心經營企業的真諦是什么?
                      2.1.2、中國企業與世界500大
                                 表2:各年進入世界500大的中國企業
                      2.1.3、追趕形勢圖
                                 表3:中國500大關鍵位次規模及其增長率
                                 表4:世界500大關鍵位次規模及其其增長率
                                 表5:部分中國500強企業近幾年銷售規模(億元)和增長速度
                      2.1.4、爆發力和耐力
                                 表6:部分中國第一梯隊企業增長階段
                                 圖4:大公司S型增長曲線
               2.2、廣義戰略規劃——走向優秀
                      2.2.1、從德隆事件說開去:   

                      2.2.2、戰略規劃是“戰略鬼話”?
                      2.2.3、廣義戰略規劃模型
                                 圖5:廣義戰略規劃模型圖:

                      2.2.4.1、企業生命周期和修煉層次
                                 圖6:企業生命周期
                                 圖7:企業動態生命周期
                                 圖8:戰略管理體系圖
                                 圖9:制訂戰略規劃邏輯圖
                      2.2.4.2、戰略管理體系構建
              附4:目前青春期前企業戰略規劃存在主要問題的例舉:
                     (1)幼稚的戰略規劃:
                     (2)論文式的戰略規劃;
                     (3)可行性報告式的戰略規劃;
                     (4)教條式的戰略規劃;
                     (5)精確數量化的業務規劃:
                      2.2.5、戰略意圖構建:道的核心指引
                      2.2.6、戰略目標:愿景的時間維度
                      2.2.7、戰略選擇:到達愿景目標的途徑   
                      2.2.7.2、產業分析工具應用的創新
                                 圖10:分析工具創新示意圖
                                 圖11:創新的波士頓矩陣圖
                                 例:典型分析:韻升產業分析
                      2.2.7.3、成長階梯規劃
                                 圖12:三層面業務成長階梯圖
                                 例:韻升產業成長階梯分析
                      2.2.8、核心能力培育
                      2.2.8.1、市場研判能力
                      2.2.8.2、組織能力:
                      2.2.8.3、資本運作能力
                      2.2.8.4、技術研發能力
                      2.2.8.5、營銷能力
                      2.2.8.6、生產組織和管理能力
                      2.2.9、資本運作
                        (1)通過股票上市實現資產增值
                        (2)通過參股待上市股市持有原始股實現資產快速增值
                        (3)股票一級市場投資
                        (4)商品期貨投資
                        (5)外匯期貨投資
                        (6)股票期指投資
                        (7)收購兼并
                        (8)風險投資
                      2.2.10、三維戰略分解機制
                                圖14:三維戰略分解機制圖
                      2.3、青春期前戰略側重點:TOC制約理論
                      2.3.1、TOC理論框架和原理
                      2.3.2、TOC五大核心步驟
                                圖15:TOC五步循環圖
 
                      2.3.3、TOC實踐可以達到如下效果
                      2.3.4、TOC的應用舉例
                                例1,某公司生產現場瓶頸突破
                                例2:蕪湖容川階段性戰略框架
                      2.4、應用實例:萬向集團九五發展戰略規劃案例介紹
                      2.4.1、背景介紹
                      2.4.2、萬向“九五”規劃要解決的主要問題:
                      2.4.3、萬向九五規劃內容包括:
                      2.4.4、萬向九五規劃實施效果:
                                表7:萬向九五規劃指標實現結果
                                圖16:萬向九五規劃產業規劃圖
  第三章、戰略支持體系:廣義戰略規劃的基石
               3.1、組織優化和集團治理
                  3.1.1、組織診斷
                     3.1.1.1、組織體系:缺乏系統化設計
                     3.1.1.2、組織功能:達不到專業化的要求
                     3.1.1.3、組織運行:精細化欠缺:
                  3.1.2、組織優化設計思路
                     3.1.2.1、系統化:組織靜態和動態設計
                        圖17:靜態組織設計示意圖
                        圖18:動態組織設計示意圖
                     3.1.2.2、專業化:組織功能培育和強化
                     3.1.2.3、精細化:用心思和汗水工作
                  3.1.3、集團治理:改進的超M型管理模式
                     3.1.3.1、集團化管理的困惑
                     3.1.3.2、集團組織設計和母子公司治理基本思路
                       (1)首先完成靜態的系統設計:
                       (2)體現組織的動態變化:
                       (3)管理模式的選擇:改進的M型管理模式
                       (4)改進的M型管理模式總的運行原則:
                       (5)確定總部的定位:
                       (6)功能完善
                       (7)母子公司管理關系界定
                         圖19:母子公司管理關系延伸示意圖
                     3.1.3.3、母子公司管理關系界定理論依據
                     3.1.3.4、案例:萬向集團組織演化和集團化管理的啟示
                       (1)萬向組織結構的演變
                       (2)萬向事業部制的變異
                       (3)超M型管理模式
                       (4)超M型的運行框架和管理體系
                         圖20:超M型管理模式的一種基本結構   
               3.2、人力資源體系
                         圖21:人力資源管理體系圖示
                  3.2.1、人力資源體系基本診斷
                     3.2.1.1、人力資源規劃功能缺失:
                     3.2.1.2、工作分析缺失
                     3.2.1.3、招聘/晉升/解聘功能缺陷
                     3.2.1.4、培訓與發展
                     3.2.1.5、薪酬體系:
                     3.2.1.6、考核體系
                  3.2.2、薪酬和考評體系構建
                         圖22:共圖薪酬與考評模型圖
                     3.2.2.1、工資總額確定機制
                     3.2.2.2、工作分析與崗位說明書
                     3.2.2.3、崗位評價
                         表8:共圖崗位評價指標及權重模擬
                     3.2.2.4、薪酬結構
                     3.2.2.5、績效考核
                        (1)KPI
                        (2)GS指標:
                        表9:某公司營銷總監KPI考核表舉例
                        表10:某公司常務副總經理KPI考核表舉例
                        圖23 :計劃目標考核法對運行體系的拉動作用
                        圖24:目標計劃分解考核法考核程序
                        (3)公共考核指標:
                        表11:公共考核部分因素設計
                        表12 :各級人員公共考核因素與權重
                  3.2.3、人力資源勢能和動能
                     3.2.3.1、人力資源勢能螺旋提升機制
                        圖25:人力資源勢能螺旋提升機制
                       (1)自我調理
                       (2)建立共同愿景
                       (3)AQ修煉
                       (4)EQ修煉
                       (5)IQ修煉
                     3.2.3.2、蕭何機制和韓信機制
                       (1)職業經理人培育循環系統
                        圖26:職業經理人培育循環系統
                       (2)蕭何機制的形成
                       (3)韓信機制的建立
                     3.2.3.3、人力資源動能形成
                       (1)薪酬福利激勵
                       (2)股權期權激勵
                       (3)理念共鳴激勵
                       (4)企業目標激勵
                       (5)企業形象激勵
                       (6)發展機會激勵
                       (7)企業氛圍激勵

              3.3、義聚:企業文化體系
                 3.3.1、義聚+利聚
                 3.3.2、青春期企業文化基本特征
                 3.3.3、青春期企業文化典型診斷
                      案例1:河南財鑫集團企業文化診斷框架
                      案例2:韻升企業文化診斷案例(框架)
                 3.3.4、青春期企業文化構建框架
                    3.3.4.1、明確企業文化溝通信號
                       圖27:企業文化構成圖
                       圖28:CIS構成圖
                    3.3.4.2、理念體系
                       圖29:理念體系構成圖
                    3.3.4.3、員工行為規范(BI)設計
                    3.3.4.4、理念滲透和共鳴機制設計
                       圖30: 企業文化核心理念滲透機制
              3.4、關鍵制度和流程
                 3.4.1、關鍵制度構建
                       表13:制度建設規劃圖
                       表14:制度建設示意表
                 3.4.2、關鍵流程構建
                       圖31:企業發展和運營總流程
  第四章:大道無形:走向卓越的基因
               4.1、三十六條成長基因
                  4.1.1、創始人的基因:上帝的第一次推動
                  4.1.2、組織的氣質:創始人基因的延續
                  4.1.3、核心能力基因
                  4.1.4、核心能力施展基因:氣勢磅礴的戰略施展
               4.2、民營企業三大瓶頸十二類缺陷
                  4.2.1、洛桑的評判:中國企業競爭力現狀
                  4.2.2、成長的代價
                  4.2.3、第一大瓶頸:體系和功能缺陷
                  4.2.4、第二大瓶頸:人文和素質制約:
                  4.2.5、第三大瓶頸:智商、情商、逆境商   
                        例:萬向集團負面因素診斷
               4.3、走向卓越四大定理
                  定理一、上帝的第一次推動
                  定理二、創始人基因的延續
                  定理三、核心能力形成
                  定理四、強有力的戰略施展   
        圖32:走向卓越四大定理圖示
  第五章:中國企業大診斷
               (共圖核心思想應用舉例)
               5.1、企業道行的診斷和掃描
                       案例1、財鑫集團36條基因總體診斷評估
                  5.1.1、正面成長基因掃描評估
                     5.1.1.1、定理一各項基因診斷:創始人基因分析
                     5.1.1.2、定理二各項基因分析:組織氣質基因
                     5.1.1.3、定理三各項基因分析:組織能力基因
                     5.1.1.4、定理四各項基因分析:氣勢磅礴的戰略施展
                  5.1.2、制約因素分析
                  5.1.3、總體表現
               5.2、結構功能性診斷:
                       案例2、利用廣義戰略規劃工具對某集團公司作總體診斷評估
                       表15:案例:某集團公司總體診斷評估結論及咨詢側重點


  1.3、謀略、戰略和道行
              1.3.1、謀略
  謀略也可以稱為策略或戰術,在戰略這個詞匯和概念引入中國之前,在中國歷史上最不缺乏就是謀略了,謀略在中國古代被成為計,三十六計就是中國古代謀略的一個集大成者,盡管三十六計中也不乏諸如“釜底抽薪、遠交近攻”等戰略,但絕大部分是屬于謀略層面的,諸如“圍魏救趙、聲東擊西、暗度陳倉、美人計、空城計、反間計、苦肉計、連環計、走為上計”等等。諸葛亮就是一個用計的高手。
  經典謀略之一:明修棧道、暗度陳倉
  秦末農民戰爭后,項羽和劉邦為爭奪天下,進行了為期四年的“楚漢戰爭”。劉邦首先攻入咸陽,自立為關中王。但項羽軍事力量強大,迫使劉邦讓出咸陽和漢中,劉邦被趕到荒涼的蜀中。劉邦在蕭何、張良等人的謀劃下,迅速積聚了力量,拜韓信為大將,復出漢中與項羽爭奪天下。扼守蜀中的是章邯,為了迷惑敵人,韓信派了一萬兵士明修棧道,因工程艱巨,修復棧道的工程進展緩慢,使得章邯毫無戒備。殊不知韓信的主力已抄小路向陳倉進軍,一路沒有遇上有力的抵抗,很快攻下咸陽,占領漢中。最后項羽在十面埋伏下飲恨自刎烏江。韓信這個歷史上有名的“明修棧道、暗度陳倉”謀略是后來劉邦建立四百年大漢江山的關鍵。但相對于張良、蕭何的“韜光養晦、積聚實力、復出漢中、逐鹿中原、打敗項羽、爭奪天下”的整體戰略來說,“明修棧道、暗度陳倉”只是其中的一個策略。

  經典謀略之二:諸葛亮空城計
《空城計》在《三國志》里說的是諸葛亮派魏延領各路兵馬東進攻打司馬懿,只留萬人駐守陽平。司馬懿率20萬人與諸葛亮對抗,與魏延錯開了道路,毫無遮擋地直逼諸葛亮駐地陽平。司馬懿軍距陽平只有60里了,探馬報告說,諸葛亮在城中,兵少力弱。諸葛亮也知道司馬懿很快就會打到陽平,魏延率領的大部隊相距已遠,救援已來不及了。守城將士驚慌失措,諸葛亮卻表現出從容不迫,命軍隊偃旗息鼓,不準隨便出帳營,又令人大開城門,叫幾個老頭在街上打掃。司馬懿知道諸葛亮十分謹慎,此時見城中毫無聲響,疑有伏兵,便帶領大軍離開陽平了。后來,司馬懿知道諸葛亮這次擺的是個空城計,懊悔莫及。
  空城計如果真有其事,那只能說是諸葛亮的無奈之舉,不得已而為之。

  1.3.2、戰略
  關于戰略概念就不消我在此處多費筆墨了,有關的書和論述汗牛充棟,我們更關注當今中國企業在戰略管理上的現狀。其實,一個高超的戰略往往是串連著一連串的謀略,比如楚漢戰爭劉邦與項羽爭奪天下,這個大戰略中就包含了“蕭何的韜光養晦積聚實力、張良舉薦韓信、蕭何月下追韓信、劉邦筑壇拜將、明修棧道、暗度陳倉、圍魏救趙、聲東擊西、劉邦對項羽的欺騙蒙蔽、楚河漢界的背信棄義、四面楚歌瓦解軍心、十面埋伏一舉全殲”等一系列的智謀。

經典戰略之一:隆中對諸葛亮三分天下
  《三國演義》輕描淡寫地描述諸葛亮隨意說出了三分天下這個經典的重大戰略:“自董卓造逆以來,天下豪杰并起,曹操勢不及袁紹,而竟能克紹者,非惟天時,抑亦人謀也。今操已擁百萬之眾,挾天子以令諸侯,此誠不可與爭鋒;孫權據有江東,已立三世,國險而民附,此可用為援而不可圖也;荊州北據漢、洿,利盡南海,東連吳會,西通巴蜀,此用武之地,非其主不能守:是殆天以資將軍,將軍豈有意乎?益州險塞,沃野千里,天府之國,高祖因此以成帝業;今劉璋暗弱,民殷國富而不知體恤,智能之士,思得明君。將軍既帝室之胄,信義著于四海,總攬英雄,思賢若渴,若跨有荊、益,保其巖險,西和諸戎,南扶彝、越,外結孫權,內修政理;待天下有變,則命一上將將荊州之兵向宛、洛,將軍親率益州之眾以出秦川,誠如是,則大業可成,漢室可興矣。——將軍欲成霸業,北讓曹操占天時,南讓孫權占地利,將軍可占人和。先取荊州為家,后即取西川建基業,已成鼎足之勢,然后可圖中原也。
  應該說,在當時沒有準確的地圖,沒有快捷的交通和信息工具,在如此大的天下總攬全局,洞若觀火,縱橫捭闔,提出的戰略構架確實英明無比,劉備也一度按這戰略實施。但后來僅僅為了桃園之小義而置天下之大義而不顧,為了給關羽報仇,七十萬大軍全軍覆沒,先前因執行該戰略形成的優勢蕩然無存。可見,劉備蜀漢的失敗不是缺戰略,更不是缺智謀,而是缺道,缺大義,或者這種大義在與小義沖突時即被擱置一旁。

  經典戰略之二:毛澤東論持久戰
  毛澤東在其著名的《論持久戰》一文中,駁斥了 “亡國論”、“速勝論”等論調,深刻指出敵強我弱、敵小我大、敵退步我進步、敵寡助我多助的特點,決定了日本必敗,中國必勝;又決定了中國不能速勝,必須進行持久戰。毛澤東科學地預見到抗日戰爭將經過戰略防御、戰略相持和戰略反攻三個階段,最后取得抗戰勝利,為了實現持久戰的戰略總方針,毛澤東還提出一套具體的戰略戰術方針和原則,這就是在第一和第二階段中主動地、靈活地、有計劃地執行防御戰中的進攻戰,持久戰中的速決戰,內線作戰中的外線作戰;第三階段中,應該是戰略的反攻戰。
  白崇禧把《論持久戰》的精神歸納成兩句話:‘積小勝為大勝,以空間換時間’。
  論持久戰這篇論文式的著作,之所以被稱為經典,最突出的地方是:它是在抗日戰爭初期寫成并發表的,對抗日戰爭的規律做了論述,而現在再重讀論持久戰時,與當時抗日戰爭的歷史完全對應,甚至可以說是抗日戰爭的總結報告。
  毛澤東的論持久戰成了美國西點軍校必讀課,毛澤東也被評為世界十大軍事家。
 
  經典戰略之三:秦始皇平定六國
  雖然司馬遷在寫《史記》可能沒出現戰略這個詞和概念,因而未能記錄下秦始皇平定六國統一中國的偉大戰略,但這個戰略的框架卻被清晰地記錄下來。“根據史記的記載,秦始皇平定六國的戰爭都不如其祖輩那樣轟轟烈烈,其激烈程度、消滅敵人的數量、戰爭的頻繁、持續的時間、勝負比例等,都遠不及其曾祖父秦昭王,為什么秦昭王沒有,而是秦始皇統一了中國?秦始皇平定六國、統一中國是二十多年堅定不移地執行一項偉大戰略后水到渠成的結果,而不像諸葛亮六出祁山伐魏那樣的計謀百出、故事跌宕、峰回路轉、勝仗無數而最終卻以失敗告終。
  從秦始皇登基后,經過17年的準備,鍥而不舍地執行那個塵封了千年的偉大戰略,以摧枯拉朽之勢,僅花了九年時間就逐個滅了六個強大的諸侯。這在當時沒有飛機汽車、沒有槍炮,僅靠人力、馬力和冷兵器,這個時間進程是夠快了。且看秦始皇平定六國的時間表:
     公元前230年滅韓。沒有經過戰斗就降服了韓國
     公元前228年滅趙。
     公元前225年滅魏。
     公元前223年滅楚。
     公元前222年滅燕。
     公元前221年滅齊。
  《史記》給兩千年來的讀者的印象是,秦始皇似乎是“續六世之余烈”,憑秦國強大國力,以摧枯拉朽之勢,消滅了六國。但《真秦始皇》程步先生恰恰是以《史記》上的記載,親自繪制了許多地圖、年表等,告訴讀者,秦始皇即位時的秦國,處于內憂外患嚴重,六國中國土面積、軍事實力強過秦國的不止一家,而且秦國剛剛遭受信陵君領導的五國聯軍的重創,政權岌岌可危的狀態。親政后,馬上又遭遇了宮廷的叛亂。程步先生從戰略學角度,再現了秦統一天下的方略。秦始皇以前的歷代秦國君主,多次東渡黃河,試圖奪取河東城池,但都無功而返,而直到秦始皇時代,真正統一天下的戰略構想才形成,爭奪戰略突破口的戰斗才打響。程步先生從《史記》的記載中,理出秦始皇和蒙驁、王翦等大將的方略,他們苦苦爭奪不起眼的滎陽等突破口作為戰略支撐點,然后花費多年沿黃河打開戰略通道,營造補給線,建立根據地,對六國進行穿插分割,置韓國都城于咫尺之地而不攻,隱忍了數年,直到時機成熟,才于秦始皇十七年拿下韓國,次年閃電般出擊,以避實擊虛的手段擊垮最強勁的敵手趙國,占領趙國。秦始皇二十年,燕太子丹令荊軻刺殺陰謀失敗后,秦軍對燕國的打擊基本就是追逐戰,燕國滅亡。秦始皇二十二年,王賁水淹大梁,魏國投降。一年后,在經歷了李信二十萬大軍被楚軍大敗的危機后,王翦率六十萬大軍,以步步為營泰山壓頂之勢,渙散了楚軍的斗志,于秦始皇二十四年滅亡楚國。兩年后,眼見大勢已去的齊國不戰而降。相對于秦國以前君主時代《史記》中明確記載的幾十次動輒“斬首”數萬、數十萬乃至長平之戰坑殺四十萬趙軍的記載,秦始皇的統一戰爭中在《史記》里很少有“斬首”多少萬的數字統計。流血千里,殺人如麻,這是以往《史記》等史書給后世的印象,但程步先生以自己獨特的研究問題的方法證明:秦始皇消滅六國,統一天下,其君臣更多用的是“智”而不是流血手段,是不戰而屈人之兵,是偉大戰略牽引下的一系列智謀,而不僅僅是謀略。
  秦始皇滅六國戰略示意簡圖——(引自程步《真秦始皇》)

                     
  1.3.3、道行
  道行并不是單單指社會公德,一個沒有公德的企業自然道行不會好。這里借用“道”這個詞,在企業里是指構成企業文化基礎的核心思想,是企業核心能力的一種修煉機理和構成核心能力的一些因素,在本書里概括為企業走向優秀和卓越的四大定理和三十六條基因。

  改革開放早期的中國民營企業把謀略發揮到了極致,比如商業嗅覺的敏銳、價格雙軌制的投機、技術的復制、產品的模仿、何陽的點子、知名度的炒作、廣告的創意、股市圈錢、開發區圈地、證券市場的翻云覆雨等,但戰略和道行即被大大地忽略了,以至于真正有競爭力的優秀企業寥寥無幾,更談不上卓越的偉大企業了。
  營造偉大卓越的公司,道行、戰略、謀略缺一不可。光有謀略沒有戰略和道行的企業也許能盛極一時,但絕不可能成就為優秀企業(早期的巨人、愛多、金義集團等);光有謀略和戰略,沒有道行的企業也不可能成為卓越的企業。

  例1、早期的巨人:謀略的巨人、戰略的庸者、道行的缺失
  在中國的民營企業家界,他絕對是一個極富傳奇色彩的人物,絕對是一個商界奇才。從巨人漢卡到巨人大廈的傾覆,到腦白金、黃金搭檔的翻身,再到巨人集團紐約上市成功融資10億美元,從“中國首負”到“中國首富”,史玉柱以自己的創業史演繹了一部驚心動魄、跌宕起伏的“人間喜劇”。
  史玉柱成功之道:高超的計謀+賭徒的性格+狂熱的執著;
  史玉柱成就了一個成功的商人,卻未能打造一個偉大的企業家;他擁有高知名度,但沒有高美譽度;史玉柱要成為偉人,巨人要成為偉大的公司,這遠遠還不夠。
  史玉柱的謀略
  關于謀略這點自無話可說,史玉柱絕對是絕頂的謀略高手,體現在其營銷天才,其廣告轟炸策略空前絕后;在中國的商業環境中,跌得這么慘,又能爬起來,驚絕人寰,絕無僅有;其后利用黃山康奇、懷遠宏強、上海健特等殼資源進行資本運作,炒高腦白金,然后賣出腦白金商標,又買入民生銀行和華夏銀行股票,赴華爾街上市等一系列眼花繚亂的資本運作,更是顯示其頂尖的商業奇才。
  關于史玉柱的戰略:
  史玉柱是一個謀略大師和營銷大師,但決不是戰略大師,這樣看他是把他放在商界奇才這么個坐標來考量他的,而不是一般的商人:首先,其1997年的失敗完全可以歸罪于其戰略的幼稚。 1995年初,只有1億流動資金的巨人非但發動了促銷電腦、保健品、藥品的“三大戰役”,把12種保健品、10種藥品、10幾款軟件一起推向市場,卻還要建造一個總預算12億的巨人大廈,巨人大廈的高度被豪情萬丈地從18層不斷加到38層、54層、64層、72層。這注定是一個幼稚的過熱的舉動,隨后而來的是資金鏈斷裂。1997年,史玉柱陷入人生低谷,負債2.5億成為了“中國首負”。
  第二次東山再起后,又并未顯示出其戰略的高明,而只不過是一個賺錢能手和小心翼翼的守財奴。業界普遍認為,巨人公司的核心競爭力源于老板史玉柱的“營銷魔術”。從腦白金、黃金搭檔,到后來的《征途》、黃金酒,巨人推出的每一款產品,都會打上鮮明的史玉柱烙印。
  且看史玉柱東山再起后的生存之道:
  首先,他讓企業永遠保持充沛的現金流,負債率低于10%;
  其次,只做財務投資,不做產業投資;
  其三,只投資于銀行,不投其他;

  關于史玉柱的道行:
  史玉柱已徹底放棄了他最初的理想“做中國的IBM”,在公開場合,史玉柱也沒再提過“振興民族工業”之類的口號。史玉柱及其后期的企業是一部賺錢的機器,但不是一個受社會尊敬的人,不是一家受社會尊敬的企業。首先,史玉柱的謀略始終處于社會公德的灰色地帶;比如腦白金肆無忌憚的夸大宣傳;其次,其賴以賺錢的產業大多是對社會有害或雖無害卻也無益行業,比如腦白金、腦黃金、黃金搭檔、網絡游戲等。其企業始終缺乏一個核心思想靈魂,缺乏一種存在理由的使命感,其存在理由似乎就是為了賺錢。
  史玉柱自己也很清楚看到這一點,他曾經和馬云開玩笑說:“我們兩個都是做企業的,可是你看,他們都說你是企業家,而我,只是個商人。”
  “對于這個公司,我沒什么好談的。”肖知興教授在接受《新財經》記者采訪時說,“這個公司賣的各種產品,它的業務模式,直到現在很多人都在打問號。光能賺錢就是英雄嗎?一個‘英雄’公司的業務,應該對社會有貢獻。”黃光裕固然已經鋃鐺入獄,曾幾何時,因為有了國美,即使是身處偏遠地區的消費者,也能買到便宜的家電。但是,史玉柱賣的腦黃金,并沒有讓1億人真的聰明起來,腦白金也只滿足了國人的送禮需求。至于網絡游戲,更是一個“灰色地帶”。
  可惜,中國這么個商界天才,卻成就不了一個偉大的企業家。

  附1:史玉柱空前絕后的廣告轟炸
  1994年5月,全國不少省級以上報紙紛紛打出了7個重磅黑體字——“巨人健康大行動”。其中有幾個廣告相當奪人眼球:
  第一個:一架寫著“巨人”大字的“B-52”轟炸機出現在都市上空,扔下了標有“電腦”、“醫藥”、“健康”字樣的重磅炸彈。
  第二個:幾個世界名人手挽手走來,撒切爾夫人、里根、卓別林……愛因斯坦手持《巨人報》。在這些圖像的一角,人們總能看到一排小字——腦黃金、巨能鈣、吃飯香……
   1995年初,巨人發動了促銷電腦、保健品、藥品的“三大戰役”。把12種保健品、10種藥品、10幾款軟件一起推向市場,投放廣告1個億。5月,在全國各大報紙上,再次出現了巨人集團的跨版廣告,三大系列30種新品齊頭并進上市,其中,保健品是主打,一共12個品種,幾乎涵蓋了當時所有的保健概念。 
  史玉柱的這兩次行動,應該是改革開放以來中國最壯觀的產品廣告運動,直到現在,都沒有超越者,1個億的廣告也換回來近10億元的收入。
   
  附2:關于史玉柱的法寶之一:夸大宣傳
  史玉柱夸大宣傳的媒體主要是小報,當時筆者也在信箱中收到過這樣的小報宣傳,其夸大宣傳簡直到了肆無忌憚的地步:腦白金的功效被擴張到降壓、抗癌、內分泌調節等數十種,還有提高性快感——雖然,國內外普遍認為它會抑制生殖功能。腦白金甚至能“推遲更年期15年”。“腦白金”的說明書中說:“人體的司令部是大腦,大腦的總司令是大腦中央的PINEALGLAND(部分說明書稱其為‘腦白金體’)。其分泌物為腦白金,它控制著人體的衰老程度。”人的大腦中是否有這樣一種神秘的 “腦白金體”呢?迄今,找不到任何嚴肅的學術文獻支持“腦白金”與“腦白金體”的說法。專業人士稱,與“腦白金體”和“腦白金”對應的是人體大腦中的“松果體”和它分泌的“褪黑激素”的東西。而“腦白金”的主要成分正是褪黑激素。
  史玉柱賴以作為理論基礎的是一本一度流行于美國的科普讀物《褪黑激素的奇跡》。這本書充滿狂想和不嚴謹的描述,甚至被學界稱為“最肆無忌憚”的通俗醫學著作。但經歷了一次驚天動地商業失敗的史玉柱卻拾起了這本“圣經”。史玉柱開始在江蘇南部的一些中小城市悄悄地推銷起褪黑素產品,與其老師們不同的是,他給產品取了一個很蠱惑人心的名字:腦白金,并為“腦白金”編制了一套業余人士似懂非懂、專業人士笑掉大牙的理論。
  小報還充斥著一系列沒有出處的神話,比如說:“美國5000萬人瘋狂搶購”;“價格被炒到白金的1026倍”;“克林頓、教皇保羅二世也服用腦白金”;“臺北市政府醫療機構每年利用大量外匯從美國進口腦白金以供李登輝、連戰等要員長期服用”。

  例2、袁寶璟:謀略和戰略的高手,道行的迷失
  事實上的中國首富袁寶璟

  袁寶璟1966年2月出生于遼寧省遼陽市農民家庭。他白手起家,只用5年時間,成為北京建昊集團董事長、億萬富翁。袁寶璟在證券行業有“中國股票第一人”的名號;曾是中國首位“世界青年創業者大獎”得主,捐資1000萬元在全國學聯設立了“中國大學生跨世紀發展基金建昊獎學金”。被稱為中國的“商業奇才”,“北京的李嘉誠”、“資本市場魔術師”。在2006年,據稱其擁有財富大約2520億元,遠高于所謂的中國大陸首富以及香港首富李嘉誠等,也接近號稱世界首富的比爾蓋茨。
  袁寶璟財富的快速積累主要依靠其早年高超的資本運作技巧,包括:技術交易、實業奠基、股票市場的第一杯羹、收購兼并和炒作國有資產的第一桶水、期貨運作和收購印尼油田的股份等。這些系列的資本運作其實是高明的戰略主線串連起來的一系列謀略。
  2003年11月,袁氏四兄弟以雇兇殺人案被捕。2006年3月17日被遼寧省高級人民法院判處死刑。是中國第一個被判死刑的億萬富翁。
  附:關于袁寶璟及其資本運作軌跡:
  “袁寶璟的資產包括在瑞士銀行的巨額存款在美國、中國香港等地持有的公司股份以及通過香港華智國際公司以第一大股東身份持有一家印尼石油公司40%的股份。按當時的世界原油市場價格計算,袁寶璟所占股份價值超過2520億元。
  1992年,袁寶璟為了脫貧,辭去了他在銀行的工作,在北京懷柔注冊了建昊實業發展公司,創業資金為多方籌得的20萬元。袁寶璟下海后,在資金不足、又缺乏門路的情況下,將目光瞄向了大專院校和科研院所的大量科研成果。袁寶璟認為,那些經過論證和鑒定之后就束之高閣、沉睡不醒的科研成果中,埋藏著取之不盡、用之不竭的寶藏。袁寶璟仿照推銷員,先是一家一家地敲企業的門,將有技術需求的企業名單及其所需之技術種類記錄在案,再找到各個大學和研究機構,買斷相關科研成果,再賣給需要這些成果的企業。
  在推銷的過程中,袁寶璟也一直留意著適合自己的項目。很快他便相中了一個項目即“小黑麥”,是一個基因工程。他傾囊而出,把20萬元都作為啟動資金,買下了優質“小黑麥”專利,并將之產業化,半年之后袁寶璟掘出第一桶金,獲利200多萬元。
  “小黑麥”成為建昊公司所做的第一個實業項目,此后,建昊實業的資金鏈就開始充滿傳奇色彩地運轉起來。初期的經營成功使建昊公司擁有了發展的基礎,此后袁寶璟打破常規,獨辟蹊徑,斷然決定參股一些他所看好的企業。
  1994年,國家的宏觀調控已經開始,產權制度改革逐步展開,那些嚴重虧損、經營不好的企業,不得不被推入改組、兼并、拍賣等產權交易市場。這時的袁寶璟手中的資金并不算雄厚,可他卻以“51控制49+融資再循環”的公式,打出了一張出奇制勝的牌:大規模收購一些即將倒閉的企業,然后予以改制,獨家經營。 然后再賣出。
  1994年初,建昊實業以510萬元資金,獲得海爾生生物制品有限公司51%的股權。由于企業連年虧損,收購條件相當寬松,對剩下的49%股權,袁寶璟和其他股東簽訂了一個“股權回購合同”,承諾在一定時間內按同樣的價格買過來。就這樣,袁寶璟取得了這家資產估價1000萬元的企業的全部產權。隨即,袁寶璟將它抵押給銀行,貸到1000萬元,又用這1000萬,買到了一家資產評估為1900萬的懷柔溫陽制藥廠51%的股份。然后,再以溫陽制藥廠股權抵押再借款,進行下一步運作。
  在這種高風險杠桿的連環運作中,袁寶璟就像一個高超的雜技運動員,連續做出了一個又一個高難度動作,也使建昊實業集團的資產“迅速增值”。換句話說,袁寶璟只要以溫陽制藥廠為抵押向銀行貸款,所得資金除了償還原來抵押海爾生的銀行貸款之外,余額又用于購買另外一家企業的51%股份。以此類推,建昊實業一口氣在懷柔收購了13家這樣的企業。
  1996年秋,建昊集團將總部移至北京城內。這個時候,它賬面上的資產總額已高達30個億,負債率11%,擁有的子公司和下屬企業達60多個。建昊集團收購的企業,基本都在北京近郊,北京近年周邊地價猛漲,為它帶來了不菲的收益,緩解了緊繃的資金壓力。
  就這樣,建昊集團的資產以幾何級數遞增。到1996年年底,三十多家上市公司的前十大股東中已有建昊一席。又經過幾年的穩步發展,1999年6月,袁寶璟斷然拍板,組建北京建昊高科技股份發展有限公司,全力推進他看好的生物制藥和環保產業。
  后來的香港資本運作、印尼購買油田股份等高高層次的運作,就神龍見首不見尾了。
  1994年,袁寶璟進入期貨領域,這是袁寶璟雇兇殺人的導火線。

  例3、華為:謀略、戰略和道行的至臻均衡
  華為技術有限公司成立于1988年,是全球領先的電信解決方案供應商,基于客戶需求持續創新,在電信基礎網絡、業務與軟件、專業服務和終端等四大領域都確立了端到端的領先地位。憑借在固定網絡、移動網絡和IP數據通信領域的綜合優勢,華為已成為全IP融合時代的領導者。目前,華為的產品和解決方案已經應用于全球100多個國家,服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。
  從1988年到2009年,華為實現了持續高速穩定的發展,2009年華為銷售額為1492億元,在2010年度中國企業500強排名37位,民營企業第一位,也是進入2010年度全球500強的54家中國企業里僅有的二家民營企業之一(另一家為沙鋼)。
  關于華為,其戰略和謀略的高超自不必說,它給人最大的印象是濃厚的企業文化,即道行。1992年,就提出了《華為基本法》,是中國企業引入企業文化的先驅,至今也是中國企業推行企業文化的典范。其企業文化最大的特點是任正菲的偏執狂和其高素質員工的工作狂。尤其是堅持招收全國頂級大學的頂級學生,可以說是聚集了全國最優秀的人才。
  華為文化核心
  愿景:豐富人們的溝通和生活。
  使命:聚焦客戶關注的挑戰和壓力,提供有競爭力的通信解決方案和服務,持續為客戶創造最大價值。
  核心價值觀:公司核心價值觀是扎根于公司內心深處的核心信念,是華為走到今天的內在動力,更是面向未來的共同承諾。它確保華為步調一致地為客戶提供有效的服務,實現“豐富人們的溝通和生活”的愿景。   
華為核心價值觀示意:

                                   
  我們在袁寶璟和史玉柱的企業里見不到諸如此類的核心思想和價值觀,即道的缺失。

 

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