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圓大公司之夢連載之四
日期:2011-4-28 | 作者: | 出處: | 點擊次數:
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    共圖核心思想《圓大公司之夢》連載之四

           從優良走向卓越=謀略+戰略+道行

       本期是共圖咨詢核心思想《圓大公司之夢》連載之四:

共圖咨詢公司經過十多年的實踐和探索,形成了許多獨具特色的思想和工具,包括四大道理、三十六條成長基因、廣義戰略規劃、三維戰略分解機制、組織時鐘機制、超M型集團管控模式、義聚和利聚機制、韓信機制、蕭何機制等,我們把這些思想工具經過濃縮、整合以及與時俱進的充實,形成較完善的理論框架,并發展成為可以運作的方案,統稱為《圓大公司之夢》,在此展現給讀者。
《圓大公司之夢》使命:成為中國企業家和管理者的經典!通過本體系的影響,使10000家企業走向進步!使1000家企業走向優秀!!使100家企業走向卓越!!!使10家企業走向世界頂尖行列!!!!
一個學生,如果他只會沉迷于金庸和瓊瑤小說的動人情節里,而疏遠需要勞其心志的數理化,那他將永遠成不了好學生。
一個企業,如果它只會沉迷于拓展訓練之類的游戲培訓,而恐懼于有些枯燥乏味的必需知識技能學習,那它將永遠成不了優秀企業。
《圓大公司之夢》是你走向優秀和卓越的必需!——要想求得中國企業進步和強健的圣經,僅看她就夠了

 

  2.2、廣義戰略規劃——走向優秀

對于中國企業來說,簡單一個意圖、一個定位不能解決系統性的問題
廣義戰略規劃=戰略意圖+戰略目標+戰略選擇+戰略支持體系
  2.2.1、從德隆事件說開去:

   德隆事件分析:有問題(短融長投、違規等)→銀行收貸→媒體關注、披露→更多的銀行收貸→更多的媒體關注→發生擠兌→導致崩潰

  脆弱著名企業的暗渡陳倉

  從以上的分析里我們感覺到:德隆事件與巨人、三株、愛多等著名爆發力企業的崩潰是多么的相似!似乎這些快速成長的神話公司又都是如此的脆弱,只要媒體出來關注、披露一下,他們就立即崩潰。他們似乎都是建立在一種僥幸上面,就像當年楚漢戰爭韓信暗渡陳倉的僥幸成功,三國后期鄧艾偷度陰平偶爾得呈一樣,都是建立在對方無能的基礎上的。如果2000年前陳倉有一員大將把守,韓信又豈能成功呢?那么歷史也將重寫了。

  當然我們是以無限崇敬的態度看待象德隆之類明星企業的,我們希望有更多這樣的優秀企業能夠長盛不衰。但暗渡陳倉和偷度陰平之類策略畢竟是太危險了,我們必須要考慮到萬一陳倉和陰平有大將把守的情況下怎么辦的問題,必須要有第二、第三方案,才能萬無一失。

  從這么多著名民營企業短命現象,引起我們對企業戰略的重新思考,企業戰略思維急需創新。當前民營企業對戰略上的認識存在如下的誤區:

     誤區1、規劃沒有變化快,戰略無法規劃;

     誤區2、戰略規劃是“鬼話”

  當今,企業經營環境已發生了根本性的變化,企業的經營也要由過去的依靠“膽大力、應變力、公關力”轉向依靠“戰略力和文化力”了。許多最優秀的成功企業其實主要是戰略的成功。比如IBM的戰略成功是從辦公用品、打孔機、電子管計算機、晶體管計算機、大型計算機、巨型計算機、微型計算機的戰略轉型;通用電器的成功是在不相關多元化領域中實現行業數一、數二戰略;福特公司曾經的輝煌是大規模標準化生產T型車的低成本戰略;通用汽車公司的成功是實行車型的差別化戰略;惠普公司的戰略成功是實現了軍工產品到計算機的轉型。就國內優秀公司來說,華為的成功是在通信領域的不斷技術研發、構建核心技術、實現技術領先,實現在電信基礎網絡、業務與軟件、專業服務和終端等四大領域都確立了端到端的領先地位;萬向集團戰略的成功是實現了“從十字軸萬向節的專業化到汽車零部件的相關多元化再到不相關多元化”的戰略轉型。

  在這樣的背景下,基于系統化思想的廣義戰略規劃應運而生,它強調道行、戰略和謀略的均衡,在道的核心思想指引下,制定睿智高明的戰略路線,同時始終貫穿出奇制勝的謀略。

 

  2.2.2、戰略規劃是“戰略鬼話”?

  中國許多民營企業經過十幾年甚至幾十年的發展(也有些可能僅僅經歷了數年的歷程),走出了學步期,進入了青春期。

  在本書中,我們設定的青春期企業符合如下基本特征:

  1、銷售額在3億——100億之間;

  2、產業走向了相關多元化或不相關多元化;

  3、組織結構從單個企業變成了具有數個分支機構的母子公司或總分公司結構,有些即組建了集團公司;

  4、從區域上可能走出了賴以起家的鎮或縣,跨區域組建了分公司或子公司;

  5、人員不僅僅來自當地,員工可能來自全國各地;

  6、企業的創始人可能成了當地的人大代表、政協委員,甚至是省級或國家級的人大代表或政協委員;有些即成了相應層級的黨代會代表。

  這個時候的企業具有了相當的自信心,也更有進取心,企業創始人的最大愿望是超越當地的其它企業,自己的身份也從縣市級人大政協委員升格為省級的人大代表或政協委員,甚至是全國的人大代表或政協委員。對于這樣的企業創始人,企業的戰略管理逐漸吸引了他們的注意力。

  比如,作者曾在一家頗具知名度的H集團任職,這家企業的老總(暫稱為H董事長)由于其突出的經營業績、強烈的社會責任感以及熱心社會公益事業等,成為全國政協委員、省政協副主席、省工商聯會長等。我初到這家公司任職時,該集團銷售額剛超一億(當然是實實在在的,不含有任何水分或重復計算的成分),起初我也按照在萬向集團時的思路,首先幫助H集團制訂戰略規劃以及企業文化建設的設想,但我花費了諸多心血制訂出來的戰略規劃,H董事長以及下屬總是反應平淡,我的工作也得不到H董事長應有的認可,而且公司里對我也頗有微詞,曰:“做過萬向的高層,自以為有多么了不起,也只不過如此”。經過痛苦的思索,我終于感悟到了把在萬向集團的經驗照搬到H集團,那肯定是太超前了,盡管H董事長跟我討論時對戰略、企業文化等津津樂道,我也以為能在H集團得以施展,但按照H集團所處的階段,當時最需要的不是戰略和文化,而是建立基礎管理體系。于是按照這樣的思路,我提出了一系列包括“組織管理、戰略管理、投資管理、計劃管理、營銷管理、財務管理、人力資源管理”等管理體系框架,當我提交這些系統化的方案時,H總裁頓時二眼放光,說“對了,H集團現在缺的就是這些東西,我說嘛,老夏就是一個人物,原先做的工作,我看看都是對的,但我總覺得沒有撓到我的癢處,現在總算找到感覺了。”于是,H總裁親自發動整個集團制訂H集團的完整的管理體系,是年可以稱為是H集團的“體系管理年”,該管理體系支持了H集團后來幾年的快速發展。十年過去了,H集團的銷售額也超過了100億了,有許多管理體系,比如“戰略管理體系、決策管理體系、計劃管理體系、薪酬與考核體系”等一直沿用至今。但這并不等于說當時提出的戰略規劃就沒用了,時隔幾年,H集團的銷售額超過十億,全國政協委員、省工商聯會長等榮譽光環也接踵罩到了H董事長的頭上,但省工商聯的其他幾位副會長單位銷售額都超過幾十億,甚至超過數百億,這時H董事長有點坐不住了,他需要有更好的數據來說話。這時H總裁就開始真正對戰略規劃感興趣了。當然,這里面也有H集團管理體系已經初步理順,公司的實力得到進一步加強等因素。值得欣慰的是,反過頭來看,雖然這份戰略規劃當時也許有點太超前,但后來H集團的基本發展軌跡跟當年僅花二個月時間提出來的戰略規劃有相當高的吻合度。

  從這個實例來看,企業家在不同的階段對戰略和系統化的管理體系有不同的需求,最高明的戰略也離不開戰略支持體系,這也是本人后來提出的廣義戰略規劃的思路源泉。

  從企業對管理咨詢的具體需求可以看出中國企業管理水平的提高,早期的咨詢項目大多是質量管理體系、基礎管理制度、崗位描述、薪酬考核等基礎性的內容。而隨著企業管理水平的提高,這些基礎管理的內容已經變得理所當然了(盡管很多中國中小企業在這些基礎管理上仍需繼續提高),而戰略、企業文化等方面的較高層次的咨詢需求即愈見旺盛,畢竟,企業的基礎管理水平提高后,建立深層次的競爭優勢只能從戰略層面去尋找了。從本人所任職的上海共圖企業管理咨詢公司的咨詢項目中可以看出這種演變的痕跡,2003年前的咨詢項目中,包含戰略咨詢的項目只占30%,而2003年后(包括2003年)的咨詢項目中,包括戰略咨詢的已占80%了。

  盡管企業對戰略的重要性的認識已有所提高,但這不能代表普遍的現象,畢竟,需要管理咨詢服務的企業是中國上千萬家企業的佼佼者,而需要戰略咨詢服務的企業又是佼佼者中的佼佼者。因此,大部分的中國企業和中國企業家對戰略的認識是存在很大的偏差的,所以我們經常聽一些企業老總說道:“我們的戰略是很明確的,我們專注于作地板”;或者說“我們的戰略就是做涂料”;有的老板把戰略說得很大或很難懂,比如:我們的戰略是“致力于以伺服控制技術為特征的機電一體化裝備及產品”。這樣的戰略描述使公司99%的人摸不著頭腦,也涵蓋了幾乎半個制造業;甚至,在極其重視戰略的萬向集團,當年我負責萬向九五規劃的編制時,都曾聽到過“規劃”是“鬼話”的說法。

  中國企業一開始對戰略的漠視和偏見與戰略理論的蒼白以及戰略咨詢走入誤區有關。

  首先,戰略管理理論對企業實際經營和運作的指導意義似乎總覺得是隔靴搔癢,這也只能從戰略的理論和方法上去尋找原因了。戰略管理是管理學中理論體系相對更像門科學的子學科,自上世紀60年代的設計學派,70年代的計劃學派、80年代的定位學派和90年代的資源學派的演變,理論界對戰略提出了“戰略就是謀劃(Ploy)、戰略就是模式(Pattern)、戰略就是計劃(Plan)、戰略就是定位(Position)、戰略就是意圖(Perspective)”等各種定義。但是這些比較能自圓其說的理論似乎都難以較好地回答中國企業現階段的實際問題,這也怪不得企業對于化了成百上千萬只換來“回歸主業、要專業化不要多元化”之類教條式的建議忿忿然不滿了。

  依照上述的理論和工具,沒有一天企業經歷的學院派咨詢機構或專家編制出來的戰略規劃就像是一篇論文,看上去很專業的SWOT分析和PEST分析似乎就是在賣弄,與規劃提出的戰略和投資計劃等根本就沒有什么結合。

  其次,中國的戰略咨詢從純學院式的理論教條又誤入了狹隘的經驗主義,于是乎有些咨詢公司試圖為企業提出未來準確的數量目標和嚴格的業務組合規劃。但是市場瞬息萬變,不可測和不可控的外部因素太多,所以片面強調數量目標和嚴格的業務組合安排的戰略規劃往往是缺乏實際意義的,因此企業對這類戰略咨詢的抱怨也是情有可原的。企業唯一能控制的是內功訓練,如果我們把戰略規劃理解為“戰略規劃=遠景目標+行動路線+能力培育+支持體系建設”,把它看成是為應變千變萬化的市場的一種快速反應能力,那么戰略規劃就很有用了。事實上,正因為我們走向了市場經濟,市場千變萬化,從而更迫切地需要制定戰略規劃。

  當今,企業經營環境已發生了“從短缺經濟走向了過剩經濟、從無序競爭走向了規范競爭、從國內競爭走向了國際競爭、從營銷競爭走向了品牌和文化競爭”的根本性的變化,“產品的質量、老板的誠信、對環境友好、與社會的和諧相處”等原先被企業用以自詡的美德已經成為企業生存的必要條件了,企業的經營也要由過去的依靠“膽大力、應變力、公關力”轉向依靠“戰略力和文化力”了。

  事實上,中國許多最優秀的成功企業其實主要是戰略和文化的成功。對于已經有十幾年甚至有幾十年歷史、進入了青春期的中國企業來說,如果到現在還是成天糾纏于“A管理模式”、質量體系、基本的制度、模糊不清的職責劃分、混亂的流程等ABC管理層次上,那這樣的企業必然是平庸的;時至今日這些已經上規模的企業家如果還對戰略問題存有如此大的偏見,還不能從戰略上思考問題,那么這樣的企業必然是不會有競爭力的企業,它的存活只是僥幸而已,成為小老樹或走向消亡是必然的。

 

  2.2.3、廣義戰略規劃模型

  基于核心能力的廣義戰略規劃(包括理論、方法、工具)就是在這樣的背景下提出來的。畢竟,就中國大部分企業的現狀而言,簡單地一個意圖、一個模式和一個定位都難以解決它們存在的系統化問題。

  廣義戰略規劃是按照“系統化設計、專業化運行、精細化操作”的要求制訂戰略規劃和構建系統的管理運行體系:公司的戰略和管理運行體系應建立在系統化設計的基礎上,然后通過各個部門的專業化運行和所有崗位的精細化操作,達到經營管理地毯式推進提高的目的。

  廣義戰略規劃是制定戰略規劃的一種系統方法論,可以說融合了戰略理論的各個流派和各種定義,它強調文化、戰略、能力、支持體系的合理配置,側重為達到目標所需的功能培育和能力訓練,比如運動員的目標是從省級冠軍到奧運會冠軍,體能和技能的訓練計劃如何?其精髓是追求企業“道”和“術”的均衡,即謀略、戰略和道行的有機結合。其特點有三:

  一是導入企業“道”的內容。雖然,廣義戰略規劃比較側重于“術”,但也非常強調“道”對“術”的支持作用,強調核心能力的培育,即只有建立在核心能力基礎上的戰略才具有威力;企業在施展戰略和謀略(“術”)的時候,往往伴隨著“道”,洪七公威力無窮的降龍十八掌、令狐沖精妙的劍招、段譽變幻無常的六脈神劍無不挾裹著深厚的內功。與一般戰略規劃(即狹義戰略規劃,往往從中期的數量目標開始)比較即強調戰略意圖,重視企業核心思想和使命愿景對戰略的指導作用;

  二是謀略、戰略和道行的均衡,在既有的道行水平基礎上,戰略框架不僅僅包含明天的戰略,而且包括今天的策略和謀略,引入TOC循環制約突破法等現有業務持續改進的策略內容;

  三是強調核心能力和戰略支持體系的支撐,對當今中國的大部分企業而言,如果沒有核心能力和戰略支持體系的支撐,最高明美妙的戰略都難以發揮作用。

 

  廣義戰略規劃是基于本人六年的企業經營管理工作經驗和十年管理咨詢工作經歷的思想結晶,是針對于目前中國眾多企業對戰略的認識仍比較模糊、基礎管理比較薄弱、管理體系不夠完善的現狀而提出的,其理論體系和實操性內容還在不斷演進中。

  我們把廣義戰略規劃方法歸結為一個金字塔結構的模型,它是一個分層次的目標規劃:

                   圖5:廣義戰略規劃模型圖:

                

  第一層即一級目標是明確企業的戰略意圖,企業的使命和愿景構成了戰略意圖,它是企業一切階段性目標、戰略和經營管理活動的出發點,是凝聚企業的共同信念,是評判企業內部是非和爭議的基本準則,是指引企業從優秀走向卓越的指路明燈。

  第二層即二級目標主要是明確企業的階段性目標,即戰略目標。我們是通過不斷增長的業務收入和利潤等財務目標及階段性的定性目標來實現我們的信念和愿景的,這也是衡量我們使命和愿景目標實現程度的標準。通過公司戰略目標的牽引和利益共同體機制的作用,拉動公司、員工和社會等 “利益共同體”各方面共同愿景目標的實現。

  第三層即三級目標的戰略選擇是廣義戰略規劃的核心內容,我們是通過把產業做強做大來實現愿景目標,而做強做大產業就得培育精耕細作持續成長的核心業務、培育新興業務和孵化種子業務。為此我們要構建核心業務的市場營銷體系和資本經營體系,培育為實現產業演化和升級的核心能力。

  第四層即四級目標是關于戰略支持體系。以上所有目標和戰略的達成都是建立在一個健全、科學、高效的管理支持體系上的,尤其是對于現階段的中國企業來說,這些體系的建立和完善是基礎,否則,最完善的戰略都難以發揮應有的威力。我們要努力構建和完善以組織和治理機制、人力資源、企業文化、關鍵流程和制度為核心的基礎管理支持體系,實現管理體系的系統化、專業化和精細化。

廣義戰略規劃的思想工具可以用來對企業作全身的掃描診斷,可以判斷企業在“術”方面的作為,并據此制訂青春期企業的戰略規劃和相應的運行體系(可參見最后部分的附件2)。

   2.2.4、廣義戰略規劃的運用精要
   2.2.4.1、企業生命周期和修煉層次

  我們曾經在2.1.4中指出對于有望進入世界500大的企業,它必須是既有爆發力又有耐力,并且需要符合三個條件。那么,什么樣的企業能做到既有爆發力又有耐力,能保持持久的快速成長呢?他們必須形成并擁有獨特的核心能力,要不斷克服制約其成長的負面瓶頸因素,同時修煉正面的成長基因,在作者的前三本著作(《大公司之夢》、《七層修煉》和《做強做大做久》)里逐漸歸納出四大定理三十二條基因,在本書里進一步完善并發展為四大定理三十六條基因。

  對于走過了青春期的自信的大公司來說,它可以按照四大道理三十六條基因從容不迫地進行修煉,就像張無忌打通的第七關后,可以進入乾坤大挪移的第九層修煉。而對于那些處在學步期到青春期的中小企業來說,還必須從初級開始修煉。

  任何企業都有一個生命周期,都會經歷不同的發展階段。美國學者愛迪思把企業的生命周期劃分為孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、盛年期、穩定期、官僚期等九個時期,各個階段各有不同文化和特征。基于企業發展的生命周期來看,許多民營企業正處于從學步期向青春期轉變的過渡時期。這是企業發展過程中的一個關鍵時期。企業面臨著一次新的轉折,需要觀念、戰略、組織、管理等諸多方面的轉變。

                   圖6:企業生命周期

                  

   但愛迪斯的《企業生命周期》有一個缺陷,他把企業看成了一個封閉的系統,只描述了企業的一個周期,如果真的這樣就沒有百年企業了。其實世界上的大公司無不經歷無數個盛衰周期才演變為令人景仰的卓越公司。企業在一個盛年期到衰退期的拐點到來之前,為避免進入衰退期,必須克服負面的瓶頸,注入新的能量,再度青春,形成一浪推一浪的成長態勢。這樣的新能量包括“創始人的自我超越、人員素質提高、能力提升、文化升華、戰略重構”等。這樣,企業生命周期呈現如下的動態周期:

                    圖7:企業動態生命周期

                   

  企業處在不同的階段需要不同的修煉內容,戰略的側重點也不一樣。在運用廣義戰略規劃時,我們主要要區分青春期前企業(即嬰兒期、學步期、以及從學步期到青春期過渡的企業)和青春期后企業(包括青春期)二種情況。對于青春期前企業,戰略意圖的作用不容小覷,適當超前塑造構成戰略意圖的核心理念系統很有必要。同時與青春期后企業一樣,構建包括組織、人力資源、企業文化、制度、流程等在內的戰略支持體系是迫在眉睫,只是在規模和完備性上有所區別。但是,對于戰略選擇來說,處在青春期前和青春期后二種階段的企業就大不一樣了,這是決定他們命運的關鍵問題,在對于以業務規劃為主的戰略選擇中,青春期前企業盡管不能滯后,但也不能過于超前,否則會導致滅頂之災,早期的巨人集團是一個慘痛的教訓。因此,在運用廣義戰略規劃時,青春期前企業和青春期后企業的本質區別在于以業務規劃為核心的戰略選擇層面,青春期前企業側重于眼前核心業務的持續改進,而對于青春期后企業,由于核心業務的運作已經得心應手,所以其戰略選擇的側重點在于構建業務三層面成長階梯。比如,共圖咨詢的最近一個客戶(寧波正業控股集團公司),其核心業務電梯配件(申菱電梯)已經發展得很成熟,所以我們給他們制訂戰略規劃的重點是房地產、資本運作等新興產業的培育和種子業務的孵化。

  按照比較時髦的提法,不同成長階段企業的修煉內容不同。以下我們分別提出企業處在學步期、青春期和盛年期的修煉內容:

  青春期前企業修煉主線:廣義的TOC;

  青春期企業修煉主線:廣義的戰略規劃;

  盛年期后企業修煉主線:四大定理三十六條基因。

對于走向了青春期的富有進取心的中國企業來說,是到了按照“廣義戰略規劃”的思想和工具進行修煉的時候了,有些具有更高抱負和能力的企業也可以超前進行“四大定理三十六條成長基因”修煉。

  2.2.4.2、戰略管理體系構建

  為了運行廣義戰略規劃,必須首先構建起戰略管理體系。因此,有必要對中國企業現階段在戰略管理上存在的問題作一粗略分析。

  在我們作過的大概100多家企業的戰略咨詢案例中(銷售額在3億至100億,大部分處于學步期到青春期階段,在中國算是比較優秀的企業),可以歸納出這些企業在戰略管理上主要存在二大方面的問題:

  1、戰略管理體系缺失

  2、戰略規劃和執行監控體系缺失

  首先,目前大部分處于青春期前的中國企業尚未形成如下的戰略管理體系:

                   圖8:戰略管理體系圖

                 

  第二,許多青春期前企業目前沒有形成完整的戰略規劃和實施體系

                  

  大部分青春期前企業現在的董事會基本上還不起什么真正的作用,這些企業原先比較英明的決策基本上是老總在個人的直觀洞察預見力下形成的,不是依靠嚴密的科學論證。比如,某企業的訪談實錄:現在我們在決策上的做法是,老總有什么想法,就跟他們討論一下;要是得到他們的支持,即會更加增強老總的信心,那就在會議上宣布一下。如果有人反對,那就進行討論;老總嘗試去說服他們。但是某件事情如果老總真要做,是沒有人能真正阻止的。

雖然我們也可能在企業里看到了一份被稱為戰略規劃的文稿,但那個規劃往往是非專職部門業余做的,有時候其主要用途是針對政府和金融部門而非內部指導用的。

  第三、大部分青春期前企業目前沒有對戰略目標進行分解、沒有相應的戰略監控體系,事實上,由于沒有完整的戰略規劃,也就談不上戰略目標的分解了。

  第四、中國企業戰略管理需解決的問題

  (1)完善戰略管理體系

  為了生存,為了走向優秀和卓越,需設立專門的部門或委員會進行戰略規劃和戰略實施監控:

                  

  (2)應用科學的戰略規劃方法,制定公司戰略規劃

                    圖9:制訂戰略規劃邏輯圖:

                    影響公司戰略的外部因素

               

(3)構建戰略實施監控體系:按照下文所述,建立起戰略實施三維分解機制。

  附4:目前青春期前企業戰略規劃存在主要問題的例舉:

  (1)幼稚的戰略規劃:

  我們接觸的一家做汽車零部件的銷售額為8億人民幣左右的公司,有一位看上去很專業,自認為不可一世的人士,給這家公司做了一個戰略方案,他也懂得作戰略規劃要先進行環境分析等,他分析道:

  “受金融和經濟危機的影響,汽車行業受到首當其沖的影響,全球的汽車市場遇到了寒冬。2008年,美國汽車市場遭受的打擊最為嚴重——受到了次貸危機的侵襲、又是全球金融危機的發端之地,三大汽車公司的產銷量都急劇下降。通用減產了30%以上,福特和克萊斯勒都減產20%以上┉┉”

  按照這樣的分析,在沒有轉折和展望分析的情況下,我們本來以為這位老兄以下的戰略建議應該是收縮投資,可他接下來的建議卻出人意料:

  “┉┉加緊杭州灣新項目的擴建工作,2009年6月底前完成設備投資7000萬元,土建投資6000萬元,快速形成生產能力┉┉”

  這樣的環境分析與戰略方案豈不是自相矛盾?

  (2)論文式的戰略規劃;

  由于缺乏企業實際運作的“棋感”,所制訂的戰略規劃就像一篇論文,沒有可操作性;或者看似專業的一大堆SWOT分析、PEST分析以后,提出的戰略卻與前面的環境分析毫無關系,甚至自相矛盾;作者也看到過一些戰略規劃,前面的宏觀環境分析、行業分析等不可謂不詳盡,但到最后的戰略規劃的實際部分,也就是說戰略方案卻是非常蒼白,只占5%篇幅不到,且是非常原則性、非常空洞的建議。

  (3)可行性報告式的戰略規劃;

  作者在主持萬向集團的九五發展規劃時,曾在萬向檔案室看到了一份杭州萬向節總廠的八五發展規劃,這份規劃是一個設計院做的,這份規劃似乎很實用、很實際,但是規劃的主要內容是在八五期間即1991年到1995各年萬向節的產量,其中從1990年到1995年,萬向節的產量從100萬套增長到300萬套。因此,規劃里面提出各年需要投入設備多少,土建投資多少,生產能力達到多少,自有資金可以解決多少,要求上級支持和銀行貸款多少等。且不說實際上萬向集團到1995年實際的萬向節產量超過了1000萬套,其經營領域已經從單一的十字軸萬向節發展成為包括萬向節、軸承、傳動軸、等速傳動軸、等速萬向節、滾動體、減震器等相關多元化的汽車零部件產業,而且整個萬向集團的產業也已經不相關多元化了,產業橫跨了汽車零部件、房地產、旅游、農業、食品、金融、投資等。所以這種看上去很有用的規劃卻是無用的,缺乏預見性和前瞻性。

  (4)教條式的戰略規劃;

  管理咨詢在我國流行起來以后,我們最多看到的是關于國外著名咨詢公司咨詢案例的報道,這些案例許多是千篇一律的“回歸主業、要專業化不要多元化”等建議。這樣教條式的建議一方面可能不符合中國企業對資源占有的欲望,也不能反映中國企業對市場權力的追求,更不能反映政府要求企業做強做大的要求。更何況,許多在中國特定環境成長起來的企業,其實很少能夠談得上已經有主業,這時候的建議不應該是回歸主業,而是培育或孵化主業。

  (5)精確數量化的業務規劃:

  比如某咨詢公司確實具有很高的敬業精神和專業水平,他們為一家飲料公司制訂了包括中高果汁、果汁、蔬菜汁、瓶裝水、碳酸飲料、牛奶等各種產品五年后在各個細分市場各業務渠道的銷售收入,比如中高果汁在餐飲渠道3.2億元,地域擴展2.3億元,SKU/口味調整1.7億元,更好地針對高收入顧客群 1.15億元,進入到新的飲用場合,如早餐時間2.44億元。我們不知道規劃如此細如此精確的業務組合規劃是如何得出來的,這樣細化的精確的業務組合規劃其準確度到底如何?在五年后,該公司的業務組合是否真的會如此安排?

   2.2.5、戰略意圖構建:道的核心指引

                 

  按照廣義戰略規劃的思想,企業首先要明確的是戰略意圖,即要回答下列問題:我們大家聚在一起是奔著什么來的?是把企業僅僅當成是養家糊口的打工場所,還是人生價值實現的共同平臺?我們的使命和遠景是什么?公司的未來是什么樣子?如何選擇恰當的企業使命與戰略定位?

  企業通過講故事、畫圖景,明確戰略意圖,構建原動力,就比如,共產黨在革命戰爭年代,反復跟老百姓宣傳:我們要打倒反動派,解放全人類,建立新中國,讓老百姓都過上美好生活。通過明確的定位,明確企業未來的發展方向,它是企業一切階段性目標、戰略和經營管理活動的出發點,是凝聚企業的共同信念,是評判企業內部是非和爭議的基本準則,是指引企業從優秀走向卓越的指路明燈。

  企業的戰略意圖構成如下:

                   

  例:聯想集團戰略意圖(1999年)

                    

  處在青春期前的中國企業在戰略意圖上的普遍問題是:上上下下的迷茫。

  共圖公司對一個客戶的關于戰略意圖定位的診斷具有典型意義,基本上反映了中國企業的現狀:

  例:CX集團戰略意圖診斷分析

  在高層,主要是在創始人仵總腦子中,已經形成了雖不是太清晰但卻依稀可見的戰略意圖。但是,作為一個公司,CX集團還沒有形成這樣一個清晰的戰略意圖,尤其是缺乏使命和愿景的明確描述。在CX集團的調研過程中,我們明顯感覺到中國企業從上到下存在著一種戰略意圖的迷茫和面對未來的不確定。

  CX集團到底是一個什么樣的公司?或者說CX集團的定位到底是什么?恐怕沒有幾個人能做出清晰的回答,所聽到的答案也是混亂的,我們聽到或看到的最多提法即是:突出藥業、作強糖業、做大化工;鞏固鄲城、立足鄭州、挺進京滬、面向全國、走向世界。這是否已經明確第描繪了企業未來的景象了呢?突出藥業、做強糖業的具體含意是什么呢?還沒有得到明確的回答。

  CX集團提出了一個愿景,就是“打造百年大CX”。應該說作為內部凝聚作用,這個愿景是很能吸引人的,但目前還缺乏什么是“百年大CX”的具體描述,我們還是不得而知CX以后到底會是個什么樣的公司。

 

  2.2.6、戰略目標:愿景的時間維度

  一個公司明確了戰略意圖以后,他不可能光停留在長遠的使命和愿景上,還需要有腳踏實地的階段性目標。廣義戰略規劃的第二層戰略目標要描述企業的愿景目標在一個時期(一般為五年)內的具體體現,包括總體目標描述、財務目標以及相關的定性目標,同時還要相應描述出隨著公司的發展,員工可以分享到的利益、發展空間及人生價值的體現等利益共同體目標。

  大凡重視戰略、制訂戰略規劃的公司都會想到,制訂戰略規劃首先需要有一個目標。作者應邀參加一家企業的一次董事會,這次董事會的主要議程是審議集團公司及其四個子公司的五年經營規劃。這五份經營規劃真是各有千秋。首先是內容上各有千秋,五份規劃有五種格式,有的分五個部分,有的分十幾個部分。不過,這五份經營規劃都是有目標這個部分的。但五份經營計劃有五種不同的目標:集團公司的目標僅僅包含銷售額一項;而子公司的目標有的是五、六項,有的有二十幾項:銷售額、回款率、產值、利潤總額、純利潤、銷售利潤率、成本、制造費用、銷售費用、管理費用、財務費用、應收賬款、總資產、所有者權益、資產保值增值率、負債率、速動比率、應收賬款周轉率、材料周轉率、交貨及時率、產品合格率等無所不包。

  那么,一個戰略規劃的戰略目標應該包含哪些內容呢?首先,應該有一個總體的目標描述,描述公司在未來一個階段里(通常五年)有成為一個什么樣的公司,不同的公司可以有不同的總體目標的描述;其次,需要有定量的財務目標,這是戰略目標的核心;然后,應包括一些難以用數量表達,但非常重要的定性目標,比如股票上市、馳名品牌和商標、技術水平、產業格局、區域布局、管理模式、企業文化等。這里我們重點討論財務目標,它對所有公司都是相似的。那么,作為公司級的目標,應該包括哪些指標呢?作者認為,首先,像所有者權益、資產保值增值、資產負債率等不能作為目標,比如所有者權益是包括了資本金、歷年的資本公積、未分配利潤等,如果股東利潤分配的少,資本公積多了,所有者權益就大了,否則就小了,那么這樣的大小如何體現經營者的業績呢?資產保值增值本身就是一個模糊的概念,如果說,資產保值增值率=期末凈資產/期初凈資產,如果不是用股票價值衡量的話,那么正如我們對所有者權益的分析那樣,期末凈資產包含了資本金、歷年的資本公積、未分配利潤等,可能也包括凈資產由于漲價的增值、無形資產的增值等,還包括新增的資本金,那么哪些增值算是經營者的貢獻呢?

  我們最近服務的一個客戶,由一位財務人員負責制訂了一份戰略規劃,他非常固執,堅持要用資產負債率作為一個目標。那么試問,資產負債率到底是高的好還是低的好呢?如果把一個子公司的資產負債率目標定為60%,那么考核該公司的總經理時,到底負債率是高于60%要扣考核分,還是低于60%要扣考核分?比如,在七月份,業務是淡季,為了降低財務成本,因此減少了銀行貸款,負債率降到了40%;而到了10月份進入旺季,該總經理為了完成訂單,增加了流動資金的貸款,負債率提高到了75%,那么到底是該扣他考核分,還是獎勵考核分?或者,由于業務旺盛,該公司全年負債率都超出70%,因此結果銷售額比原計劃提高了20%,利潤比原計劃增加了15%,那么是該扣他該項考核分、還是獎他該項考核分?反過來,由于業務不景氣,該公司全年負債率都低于50%,結果由于財務成本降低,利潤完成了計劃指標,那么是該扣該公司總經理考核分,還是該獎他考核分?

 

  其次,我們把企業的經營看成是一個黑箱,那么應該把投入的指標和產出的指標作為公司目標,而作為企業內部控制的或部門級的指標比如存貨周轉率、制造費用、財務費用、管理費用等不要作為公司級的目標。

  公司級的目標應該是股東關心的或者是董事會對經營者可以進行來考核的指標,至少應該包含以下幾個指標:

  1、銷售額或業務收入:體現規模實力,也是利潤的基礎;

  2、利潤:效益的集中體現,也是股東最關心的;

  3、總資產回報率:體現占用公司資金資源的使用效率;

  4、凈資產報酬率:體現占用股東多少資本,賺了多少錢;

  5、新增投入(包括固定投資和流動投資):體現了經營者為公司創造的產出需要多少投入。

  當然,對于非集團型的公司,也可以采用回款、質量指標、交貨及時率等作為輔助目標;

  對于注重公眾形象的企業,也可以把社會貢獻度、提供就業、環保等作為輔助目標;

  最后,我們千萬不要忘記另一類指標:公司的銷售和效益增長了幾倍或者幾十倍,我們的員工能得到什么好處?我們在為企業作咨詢訪談時,有時候會聽到這樣的聲音:“這幾年公司的規模和利潤增長了好幾倍,但我們的工資還是跟五、六年前一樣,銷售額也好,利潤也好,規劃得最好、增長了多少多少,跟我們有什么關系呢”?這種聲音是值得我們關注的,畢竟,企業要成為客戶、社會、員工和股東的利益共同體,一份戰略規劃不僅僅是為高層提供發展思路,也是為員工、加盟者提供一幅藍圖,說明隨著公司的成長,員工能得到什么樣的好處和人生價值的體現?具體來說,就是員工的平均收入能夠增長多少?福利會怎么樣?有什么樣的晉升空間?這樣的利益共同體目標對公司具有極大的凝聚功能,比如楚漢之爭,劉邦被項羽逼到西川,為了能打出漢中,取得天下,蕭何為了大漢天下,月夜三百里把出走的韓信追回來。在蕭何的說服下,樊噲、夏侯嬰、灌夫等跟劉邦一起長大的兄弟們,也能顧全大局,接受韓信超越自己,服從他的指揮。這都是因為他們懷著共同的目標和戰略:打出西川,才能回到老家,才能擁有天下,才能有更大的利益。

   2.2.7、戰略選擇:到達愿景目標的途徑

    戰略選擇是廣義戰略規劃的核心內容,主要包括產業和業務范圍的規劃、核心業務持續成長規劃、業務成長階梯、資本運作、市場營銷策略、研發方向規劃、以及所需的相應核心能力規劃等。

    在制訂廣義戰略規劃時,青春期前企業和青春期后企業的主要差異就體現在戰略選擇這部分里,青春期前企業主要關注現有核心業務的改進,而青春期后企業通常更關注業務的成長階梯。

   2.2.7.1、業務分析和規劃

  “我們公司目前有無主業?以后的主業是什么”?這個問題可能是困擾青春期企業的大問題。許多企業現有的產業并不是通過科學的可行性論證形成的,而是主要通過直覺的判斷,抓住計劃經濟向市場經濟過渡的市場空白,或抓住國家的國有企業改革政策,通過低成本擴張的收購兼并而自發形成的,這種產業結構是否最佳?是否還需優化和整合?現有的產業到底要發展到怎樣的程度?現有稀缺的資源如何在現有的產業中進行配置?

  比如,處在河南中部鄲城的財鑫集團,其老總仵樹仁是一個具有極強創業欲和市場權力欲的企業家,也具有極強的經營能力,在七年時間內,兼并并救活了十來家國有企業,在特種合金、淀粉糖、化肥等產業領域形成了很強的競爭力,形成了如下的產業結構。但由于進入的領域毫無相關性,因此最近也在重新思考產業的重組,進入了產業盤整期:

               

   2.2.7.2、產業分析工具應用的創新

  在對一個公司的數個業務進行分析時,自然會讓人想起利用波士頓矩陣。

                  

  但在利用波士頓矩陣對欲進入的行業作分析時,許多企業往往會犯一個錯誤,即光注意行業吸引力的縱軸而忽視企業競爭力的橫軸。比如,財鑫集團在進入醫藥行業時,其分析邏輯是這樣的:每個人都會生病、從而每個人都要吃藥,所以醫藥行業是一個朝陽行業,所以財鑫要進入醫藥行業。但是他們忽視了,財鑫在特種合金、糖業、化肥等領域形成的競爭優勢是否可以延伸到藥業?在藥業方面能否形成競爭力?或者現在的資金實力是否足以打造競爭力?

  財鑫藥業在波士頓矩陣里,所處的地位能否完成如下的演變?

                 

                                                       

                 

  在利用SWOT、PEST、波士頓矩陣、波特的五力模型進行分析中,我們往往會犯的錯誤就是生搬硬套這些工具,以至于這些分析與真正的戰略方案脫節。在產業成長階梯規劃中,我們將對一些基本的戰略分析工具進行創新和改造:在分析金牛業務、明星業務時,需同時關注行業的吸引力和企業的競爭力二個坐標,因此我們主要利用SWOT分析、波士頓矩陣等分析工具,同時把波特的五力分析應用到波士頓矩陣的競爭力分析當中。在規劃種子業務時,由于主要是以機會為導向,關注行業吸引力的縱軸,所以我們以PEST(政治、經濟、社會、技術)為主要分析工具。

                    圖10:分析工具創新示意圖

                  

  在利用波士頓矩陣分析工具時,為了彌補該工具過于粗線條的缺點,我們對之進行創新,把瘦狗、問題、明星和金牛業務的四個象限進一步細分為16個象限,并把PEST工具用于行業的吸引力象限分析中,把波特的五力模型用于競爭力的分析中。

                    圖11:創新的波士頓矩陣圖

                 

  例:典型分析:韻升產業分析

  (說明,上海共圖咨詢公司2008年初與寧波韻升控股集團公司達成管理咨詢的合作,以下是上海共圖咨詢公司在為韻升做診斷時的初步產業分析)

  1、韻升現有產業結構

                  

  2、產業發展基本戰略:相關多元化還是不相關多元化?

  從韻升現有的產業格局看,無論是控股集團層面還是股份公司層面,都屬不相關多元化,即既無市場相關性,也無技術相關性。

  首先,在控股集團公司層面,光通信元件、緊密紡和股份公司的產業之間就既不存在市場相關性又不存在技術相關性。

  其次,在股份公司層面,八音琴、高科磁業、電機、工業自動化、精密紡機之間也不存在技術相關性和市場相關性。要說相關性,也就是電機和工業自動化設備可能要用到一些磁性材料,“但很少很少”——被訪談者說。

  其實,多元化沒有對與錯之分,而在于有無必要做和有無能力做,是否符合我們的核心價值觀。顯然,韻升的多元化產業發展戰略是符合“企業實現利潤的根本目的是為德才兼備的干部員工構筑實現價值的舞臺”這一價值觀的,而且也是有能力的。

  盡管如此,韻升的產業發展基本戰略還是不夠明晰,“堅持機、電、磁為技術紐帶相關多元化的發展戰略”以及后來提出的“以伺服控制技術為特征的機電一體化裝備及產品”給集團高層指出了產業發展的大方向,但這種戰略描述使集團99%的人不理解,而且這概念涵蓋了制造業的半壁江山,還不足以定位韻升的產業發展,有待于進一步深化和細化。

  3、韻升產業波士頓矩陣分析

  我們利用波士頓矩陣的基本原理,并對其略作創新,即把原先過于粗略的四象限細分為較為精細的十六象限,對韻升的幾個產業作大致的分析:

   韻升產業在波士頓矩陣中的大致地位:

                  

  緊密紡:符合產業升級潮流,但處在紡織夕陽行業的大環境中,行業吸引力中等。但由于韻升依托具有自主知識產權(國際技術發明二等獎)的緊密紡設備的制造能力,在國內技術領先,在國際上處于成本優勢,故韻升在設備上有一定的競爭優勢。但自創設備在緊密紡行業中并不構成決定性因素,故在緊密紡行業本身韻升并不具有特別優勢,屬于問題業務和明星業務的交界處。需要進一步培育起競爭優勢。

  光通信元件:符合產業潮流,行業吸引力較強,屬于明星業務。但韻升需要進一步積累起這方面的能力,培育競爭優勢。

  精密紡織機械: 符合產業升級潮流,但處在紡織夕陽行業的大環境中,整個行業對緊密紡設備需求有限,行業吸引力中等。但由于韻升具有自主知識產權(國際技術發明二等獎),在國內技術領先,在國際上處于成本優勢,故韻升的競爭力較強。屬于問題業務

  八音琴:行業本身容量和增長性都有限,但韻升有極強的競爭力(占全球市場95%)。屬于問題業務。

  彈性元件:行業本身容量和增長性都有限,但韻升有極強的競爭力。屬于問題業務

  工業自動化:符合產業潮流,行業吸引力較強,屬于明星業務。但韻升需要進一步積累起這方面的能力,培育競爭優勢。同時對子行業和產品的選擇需進一步遵循行業吸引力和韻升競爭力的雙重標準。

  汽車電機:行業吸引力中等偏上,韻升的競爭力較強,屬于金牛業務,但處在金牛業務的右下角位置。

  強磁材料、磁體元件:行業吸引力中等偏上,韻升的競爭力很強,處在金牛業務的右偏上角位置。屬于韻升典型的金牛業務

  初步結論:目前韻升還不存在一個處于波士頓矩陣最右上角的業務,也就是還沒有足以支撐“打造卓越韻升”的主業。現有的產業都不足以讓韻升投入大部分的資源,它們現在的使命是為孵化未來韻升主業提供盡可能多的現金流。而未來的主業孵化需要韻升長期不懈的努力去形成。

   2.2.7.3、成長階梯規劃

  青春期及青春期后企業要實現做強做大做久和走向卓越的宏大目標,需要三個層面的業務規劃,即如何做精做強現有核心業務、如何培育下一步的新興業務、如何孵化未來的種子業務。

                    圖12:三層面業務成長階梯圖

                  

  但現狀是,多數企業缺少這樣的業務組合規劃。

  例:韻升產業成長階梯分析

  目前,在集團公司層面,磁性產業和汽車電機基本上構成了韻升目前的核心業務,下一步的新興產業似乎可以從光通信和緊密紡產生。而未來韻升的種子業務現在缺少規劃。

           

  同時,每個業務單元內部也應該有業務三層面組合階梯,比如磁業,尚缺少目前的核心業務、近期的新興業務、未來的種子業務的規劃。

                   

   2.2.8、核心能力培育

  企業核心能力理論是1990年由普拉哈拉德和哈默爾提出來的。他們認為“核心能力是組織中的積累學識,特別是如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識”。具體地說,核心能力是企業在長期生產經營過程中的知識積累和特殊的技能(包括技術的、管理的)以及相關的資源(如人力資源、財務資源、品牌資源、企業文化等)組合成的一個綜合體系,是企業獨具的,與他人不同的一種能力。這種能力體現在:

  ——核心能力體現企業為客戶服務的價值,能為客戶提供特殊的利益,由核心能力支撐的產品除了能滿足顧客的一般需求外,還能帶給顧客額外的滿足,使客戶感受到自身價值的實現。

  ——核心能力具有明顯的個性特征或差異性,使企業與其他競爭者明顯地區別開來。

  ——核心能力是企業通往未來之門的關鍵,有助于企業開拓未來商機,能夠在未來的發展變化中衍生出其他的新產品或服務,從而使企業占領新的市場,贏得新的客戶。

  核心能力是“積累”和“綜合”,因此它的形成是一個逐漸的過程。按照我們在四大定理三十六條基因的分析,核心能力是四大定理循環的一個中心環節,其構成因素如下:

                     圖13:核心能力構成因素圖

          

   

  2.2.8.1、市場研判能力

  青春期前企業應該建立如下的市場信息采集和研判機制:

  (1)專職的信息中心(也可以隸屬于戰略發展部)

  這個部門相當于公司高層決策的參謀,其工作職責是:建立集團管理信息系統,充分開發和利用INTERNET等先進的信息技術和手段,整合集團信息資源,實現集團內部信息共享;關注國際國內經濟形勢和國家有關政策的變化并分析對本公司的影響;注意本公司產品市場的動態并提出運作建議;經常為總裁和各級領導提供特供信息,隨時接受各單位、各部門的信息查詢要求;創辦內部信息刊物,薈萃新觀念、新方法、新理念、新趨勢和各種信息精華,成為集團各級管理和技術人員的學習材料;通過各種途徑收集集團經營所需信息,經篩選后提供經分析加工的信息資料;等等。

  (2)設立戰略發展部門研究部門。

  從國內的大公司看,如聯想、華為、萬向、橫店、廣廈、正泰、華立、傳化等都有類似部門,萬向集團在1993年就成立了發展部。隨著青春期企業規模不斷擴大,經營領域的不斷拓展,已經到了需要一個參謀群體的時候了。宏觀環境變化、金融環境變化、未來的投資機會、風險規避、產業孵化、美元的走勢、匯率的變動、央行的動向、國家政策的取向、資本運作、套期保值、國際市場渠道的開拓等等,都需要前瞻性的研究。可以說,戰略發展部門是構建未來企業競爭優勢的突破口。

  © 說明:其實市場研判能力本身就是一種組織能力,鑒于這個問題對企業來說尤其重要,這里單獨列出。

  2.2.8.2、組織能力:

  組織能力是一種內部溝通協調能力,以及鍥而不舍地把事情做成,并最終達到最終目標的能力。

  青春期前企業當前要做的,首先是從系統化的角度完善組織架構和運行體系,明確部門和崗位職責;其次是提高專業化水平,使得各個崗位都知道自己該干什么和怎么干;第三是培養大公司運作的現代手段;第四是加強企業文化,使所有員工都能夠自發地用心思工作達到精細化的要求。

  2.2.8.3、資本運作能力

  見以下的2.2.9部分。

  2.2.8.4、技術研發能力

  在技術研發方面,大部分青春期前企業目前沒有能力大量投入資金,進行風險性極高的自主創新性的研發,而主要是要通過國內外技術情報系統,進行技術合作、合資,整合社會資源,利用實力強大的國家和社會科研機構的技術和信息資源,與企業的資金和生產能力結合來獲取技術研發能力。要建立大學、科研院所、社會的三張產業和技術信息網,從信息作為切入口,從技術的二次開發入手,建立起針對產業孵化的研發設計能力。

  另外,設計研發能力還要關注工藝的改進、不良品的減少、消耗的降低等,形成低成本競爭優勢。

  2.2.8.5、營銷能力

  營銷能力是企業的一項關鍵的基礎能力,當今青春期企業主要要形成營銷策略和營銷管理二方面的能力。

  在營銷策略方面,主要要培育以下的關鍵能力:
  1)行業調研、市場研究

  2)目標用戶分析和尋蹤
  3)市場網絡和銷售渠道開發
  4)重點產品開發規劃
  5)定價策略和技巧
  6)市場拓展能力

  在營銷管理方面,主要需培育的關鍵能力:
  1)營銷組織的建設
  2)客戶溝通和談判能力
  3)品牌塑造和推廣
  4)銷售業務流程設計
  5)銷售人員銷售技巧和規程
  6)市場信息的采集和研判能力
  7)客戶檔案和競爭對手檔案的建立

  2.2.8.6、生產組織和管理能力

  在生產組織和管理能力方面,既需要培育大規模生產能力,也需要培育小批量快速切換亦即柔性生產管理能力,主要需培育以下的關鍵能力:
    (1)生產計劃和調度能力
    (2)及時交貨能力
    (3)品質控制能力
    (4)成本控制能力
    (5)“營銷\研發\生產\交付\物流”協調能力

  2.2.9、資本運作

  幾乎所有的巨富都依靠資本運作迅速致富。截至2010年6月30日,僅上半年登陸創業板的55家公司,就造就了180個億萬富翁。而上半年登陸滬深兩市主板和中小板的120家公司,更造出了不下400個億萬富翁,也就是說,僅2010年上半年,A股就造就了近600個億萬富翁。5月6日海普瑞以每股148元的國內A股最高發行價登陸深交所中小板塊,持股人李鋰夫婦更是以542億的身價瞬間成為國內的首富。2007年的中國首富碧桂園楊惠妍、2009年中國首富比亞迪王傳福、早幾年的德隆唐氏四兄弟等都是依靠股市等資本運作手段創造財富神話的,早期真正的中國首富袁寶璟其財富的快速積累也主要依靠其高超的資本運作技巧,包括:技術交易、股票市場的第一杯羹、收購兼并和炒作國有資產的第一桶水、期貨運作和收購印尼油田的股份等。

  即使是許多以制造業為主的著名企業,他們財富的很大部分也是來自于資本運作,進入金融和資本運作市場是幾乎所以大公司夢寐以求的,進行股票一級市場投資和金融衍生產品運作是大多數大公司通常做的投資組合;萬向集團1994年開始就進入資本運作領域,2000年前后5億利潤中,來自股票一級市場運作的利潤占三分之二以上;傳化、海亮、盾安等著名民營企業都有類似的投資機構;當然,對于制造業企業來說,盡管可能來自資本運作的利潤超過其主業,但資本運作常常是為其主業服務的。

    當今中國企業主要可以通過以下一種或幾種途徑參與資本運作:

  (1)通過股票上市實現資產增值

  股票上市往往可以在一夜之間造就若干億萬富翁、千萬富翁和百萬富翁。碧桂園楊惠妍及其家族、比亞迪王傳福、百度李彥宏及其高管、東方園林何巧女、海普瑞李鋰夫婦等首富和巨富們無不與股市造神有關。

且看股市是如何制造億萬富翁的(數字為模擬):

  首先,創始人通過機遇或艱苦創業完成了原始積累,積累了8000萬元的凈資產;

  第二步,為了符合上市標準(凈資產規模和利潤),原始股東會發起設立股份公司,吸納其他戰略投資入股,凈資產達到1.5億;

  第三步,聘請券商包裝符合上市標準,將1.5億凈資產折合成一億股;包裝出每股收益0.5元;

  第四步,通過炒作概念,提高市盈率,通常市盈率能達到20—40倍,高的甚至幾百倍(比如海普瑞、東方園林等)。如果按照市盈率30倍計,即股票發行價可以達到每股15元,這樣,原始股東的凈資產就增值10倍,原始資本8000萬元迅速增值為8億元!參股原始股的股東回報即達到10倍;若有內部IPO持股,比如持有100萬股,那么他一夜之間成為千萬富翁(股票價值1000萬元)。

  極端情況下,比如股價達到200元每股,原始股東又持股3億股(原凈資產4.5億元),那么他一夜之間就成為中國首富!

  第五步,通過二級市場進一步把股市推高,比如從發行價的15元炒高到25元。

  第六步,部分原始股東把持有的股票全部或部分拋售套現,比如王傳福、馬云等。

  (2)通過參股待上市股市持有原始股實現資產快速增值

  尋找擬上市股市信息,對有潛力的擬上市公司進行PE參股投資,持有原始股,通常在數年后股票上市,持有原始股的股票增值10倍,即三年投資回報可以達到10倍以上,甚至幾十倍!如果原先投入500萬,即三年后變成5000萬,甚至更多。這種途徑的優點是回報穩定,風險小;缺點是尋找合適投資對象較困難,回報時間稍長。

  (3)股票一級市場投資

  通過抽簽,按發行價在一級市場購入初次發行股票,然后通過二級市場股票價格上漲獲利。按照以前經驗,通常在一周內二級市場股票價格能夠在發行價基礎上上漲1.5倍甚至幾倍,那么,如果中簽,即中簽部分的資金在一周內投資回報率達到50%甚至100%以上。但是也會有上市公司股票上市后跌破發行價的情況。這種投資方式要求運作資金要大,優點是投資回報快,操作簡單,資金流動性好,不受原始股的選擇和談判的制約。缺點是資金申購沉淀后,中簽率比較低,市場價格的不確定因素較高,資金被套的風險較高。

  (4)商品期貨投資

    商品期貨投資的目的主要是:獲得相關原材料的市場信息;鎖定價格,避免因原材料價格上漲帶來的損失;以小搏大,獲取價格差價帶來的利益。通常期貨合約的保證金是5%,那么,我們用50萬就能作1000萬的生意,比如,我們訂了1000萬元的鋼材合約,只需交50萬的保證金,半年后交割。而半年后鋼材價格漲了5%,那么我們用50萬的資本在半年內賺了50萬,半年的投資回報率達100%。反過來,我們最多的是損失5%的保證金。

  (5)外匯期貨投資

    索羅斯的量子基金就是通過外匯炒作在金融市場上興風作浪,引發金融危機的。里歐.萬塔就是利用外匯操縱搞垮蘇聯的經濟的。有精力和人才的企業,可以嘗試進行,對了解國際外匯市場很有好處,而且操作得當,獲利頗豐。

  (6)股票期指投資

    最高級別的金融衍生工具,可以以小搏大,利用很少資金獲取很大收益。

  (7)收購兼并

    主要為進入自己的戰略產業服務,通過收購兼并可以快速形成生產能力,快速進入市場。

  (8)風險投資

  30多年前,微軟就是在17萬美元風險投資的幫助下發展起來的,比爾蓋茨因而成為世界首富,當年的17萬美元風險投資獲取了多少萬倍的投資回報我們也難以估算了。像google、新浪、yahoo、百度等都是在風險投資的扶持下發展起來的。

  風險投資的理念跟實業投資不一樣,他是投資于一個企業的種子期,很可能是一項看上去不怎么成熟但有前景的技術,甚至是一個想法(比如google)、一個團隊(比如比爾蓋茨等)。因為風險投資是具有較大的風險性,通過把大的資金分成若干小份(比如一億資金分成1000萬的十份),只要一份成功獲取成百上千倍的回報,就足以彌補其他數份的損失綽綽有余。

  2.2.10、三維戰略分解機制

  戰略規劃實施可以通過空間分解、時間分解和跟蹤督導三條主線推動,我們稱之為三維戰略分解機制。

  空間分解即通過組織結構把戰略目標和措施縱向層層分解到子公司(分公司)、各部門、各崗位,形成各單位、部門、崗位的目標任務;空間分解有待于組織結構的完善,這也是戰略支持體系的基本內容之一;

  時間分解即把中長期的戰略規劃橫向分解為年度計劃、月度計劃等,然后與空間分解結合,形成各單位、部門甚至崗位的年度和月度計劃;

  空間分解結合時間分解再加上跟蹤督導機制,就形成完美的三維戰略分解機制。

                    圖14:三維戰略分解機制圖

                   

  在三維戰略分解機制中,關于空間分解的組織結構優化將在第三章的戰略支持體系中詳述。

  計劃管理體系是企業最重要的管理體系管理體系之一,計劃管理是所有經營和管理的樞紐。同時也是青春期前企業中最大的缺陷之一。為了給廣大企業提供計劃管理的有益參考,附件3里列舉了我們在咨詢過程中形成的一些成果,即計劃管理的標準化及其范本。

  計劃管理、會議管理和跟蹤督導機制是提高企業執行力的三條主線,更是精細化管理的基本手段。尤其是跟蹤督導機制將推動企業的各項經營管理呈地毯式的提高和改進。跟蹤督導機制的主要方法是指定一強有力的崗位代表董事長和總裁對各項計劃和各項會議的決議的執行情況進行跟蹤督導,及時完成并下發會議紀要,并對會議紀要的決議進行責任分解和落實,督促計劃和會議決議的完成,分析計劃和會議決議未能完成的原因。

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