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德勝洋樓:中國式管理的新范本
日期:2013-6-25 | 作者: | 出處: | 點擊次數:
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德勝洋樓:中國式管理的新范本

這是一家真實到令人震撼的公司。它建造的美式木結構住宅超過了美國標準,它把農民工改造成高素質的產業工人和紳士,它的員工手冊被譽為中國企業的管理圣經,這一切成功源自德勝樸素的價值觀。

 

引子:把話說透,把愛給夠

 

“工友們,嚴肅緊張的制度學習會之后,團結活潑的拍賣會時間到了!”一位操著湖南普通話的小伙子快步走上前臺,拿起話筒,以興奮的語調宣布了一場拍賣會的開始。這是德勝(蘇州)洋樓公司一間不大的中餐廳,里面擺放了五六張方桌和長條桌,員工們團團圍坐在桌旁的藤椅和方凳上,瞪大了眼睛,張望著前方的臺子——那里擺放著將要被拍賣的物品,有絲綢圍巾、高山生態茶、迷你音響、浴巾,甚至還有特色小菜……

 

外行看熱鬧,內行看門道。在旁人看來,這樣一場熱熱鬧鬧的拍賣會不過是一臺自娛自樂的員工晚會。但是如果你了解了個中的良苦用心,就明白這絕對不是一場拍賣會那么簡單。一場小小的拍賣會其實經過了深思熟慮的制度設計,背后體現了該公司獨特的管理邏輯,其一:反腐敗;其二,讓員工有尊嚴地得到實惠。其三,培養員工的社會責任感,讓員工為社會獻出一份愛心,可謂一舉三得!

 

《德勝公司員工讀本》中的《反腐公函》明確規定:“員工在商業關系中不可夾雜有任何形式的腐敗行為”。然而,每年都有一些客戶出于感激與欣賞,贈送各種禮物給德勝員工。怎么辦?如何對待這些來自客戶的真誠回饋?德勝公司的解決辦法是:首先把禮品收受情況以簡報形式公之于眾,然后把禮品拿到公司內部拍賣會上進行拍賣,所得款項全部捐獻給長江平民教育基金會。這就是德勝公司在反腐方面的嚴格舉措,此舉既杜絕了員工受賄現象,同時也照顧了客戶的一片心意。

 

然而,在制度上“把話說透”的同時,德勝公司在文化上還倡導“把愛給夠”——讓員工有尊嚴地獲得實惠”。拍賣會上一條色彩優雅的素綢緞大方巾,商場里的價格在200元以上,而起拍價只有50元。員工們你拍我搶,三條綢緞圍巾轉瞬間在120-150之間的價位被員工們拍得。一方面,員工為教育基金會捐獻了一份愛心,自豪感油然而生(盡管他們并不屬于高收入階層);另一方面,員工自身也得到實惠——會上所拍得的物品往往具有很高的性價比。

 

一場小小的拍賣會,既反映出德勝的制度之嚴,也折射出德勝的愛心之深!這是德勝公司一貫的管理之道,在制度上絕不放松對員工的嚴格要求,在私下里以潤物細無聲的方式把關愛滲透給員工。在這里,你看不到任何環節上的粗放式管理或草率處理;在每一個細微之處,你都會發現:這是一個“用心”在做管理、“用心”做制度設計的企業。 

 

把農民變成紳士

 

總部位于蘇州工業園區波特蘭小鎮的德勝洋樓成立于1997年,員工不足千人,其中很大一部分是由農民工構成的建筑工人。德勝洋樓不是房地產開發商,而是一家房屋建造商,其主業是設計和建造美制木結構住宅(一種輕型木結構的低層單戶住宅,中國俗稱“美制別墅”)。因此,德勝洋樓公司可以說是“洋”與“土”的結合——蓋的是洋樓,但蓋洋樓的是中國最土的農民工。公司目前年營業額近6億元人民幣,占據國內70%的市場份額。

 

盡管在過去的十多年里,中國房地產業飛速發展,但是建筑行業里并未形成真正意義上的“產業工人”。建筑工地上辛苦作業的施工隊,基本都是由打零工的農民構成。那些今天還在田里赤腳干活的農民,也許明天就揮舞著泥瓦刀,站在了高高的腳手架上。缺乏專業訓練、臨時拼湊而成的農民工隊伍如何確保建筑質量達標?沒有社保和醫保,住房、吃飯、工作條件皆簡陋的農民工,如何提高職業素質和技術素質?沒有高素質的工人,又如何能建造出高質量的房屋?理解了這些,你也就大概理解何以中國的住宅質量經常會出現“滴、漏、跑、冒、滲”等問題。

 

在德勝公司,你找不到傳統意義上的農民工。這里沒有四處打游擊干活、年底討薪無門的苦哈哈的農民,取而代之的是有正式編制和正式職工待遇的建筑工人。這些出身農民的木工、瓦工、電工等,在德勝公司不僅被訓練成合格的產業工人,而且被改造為文質彬彬的紳士。這個轉變是怎樣發生的?

 

1、給員工紳士的待遇

 

從2002年開始,每年冬天的圣誕節,德勝公司都會在蘇州最豪華的五星級酒店舉行一年一度的盛大晚會。公司全體員工,包括各個工地上的建筑工人,不遠千里趕回蘇州,參加圣誕之夜的公司年會。當德勝公司第一次聯系蘇州喜來登酒店的接待人員時,酒店方曾經非常擔心:幾百名農民工在這樣高檔的酒店里狂歡會不會鬧出一些尷尬的事情?然而,實際情況卻令酒店人員大為驚訝,這些農民工的行為之端正超過了酒店所接待過的國家干部。幾百人的宴會廳里,一切井然有序,不僅沒有出現大聲喧嘩、亂撒酒瘋或者隨地吐痰、抽煙的現象,而且所有的農民工都衣著得體、彬彬有禮、自然大方,儼然一副紳士的作派。酒店的經理也忍不住贊他們是“民工的面孔,紳士的風度”。

 

把全體農民工請到五星酒店來開大會,這恐怕是國內僅有的一家公司。德勝之所以舍得花費巨資,每年召集員工到最豪華、最高檔的酒店開會,是為了讓每位員工,尤其是處于社會底層的農民工享受紳士的待遇,感受高品質的生活,從而獲得一份自豪感和尊嚴感。因為,只有受人尊重、擁有尊嚴的員工才能反過來尊重自己的工作,才能把自豪感帶入工作之中。

 

在我們國家,機關干部和企業高管出國考察是常有的事情,但是有誰聽說過農民工出國考察?德勝公司就有這項措施,只要工作滿五年,每個農民工都可以免費出國考察一次。公司每年都組織一批員工到歐美國家去參觀學習——創始人聶圣哲的心愿是讓所有員工今生都能有一次機會出國看看外面的世界。

 

 

德勝并非只是“偶爾”才給員工們這樣的紳士待遇,在日常管理中,它也同樣盡其所能把最好的工作和生活條件給予員工。與大部分的建筑工地不同,德勝的建筑工地有如下特點:施工現場整潔干凈,工作服、安全帽以及各種安全設施都齊全;工人不準帶病上班,如果發現帶病堅持上班,每次罰款30~50元;食宿條件非常好:宿舍24小時有熱水供應(條件好的還有空調),一日三餐有豐盛的熱菜熱湯,只有要花一兩元錢就能吃飽吃好(公司給員工每人每天補貼伙食費20~30元)。

 

2、培養良好的個人習慣

 

把散漫的農民工變成紳士和合格的產業工人,僅僅給予他們紳士般的生活待遇是不夠的,德勝公司在業務培訓和素質教育方面所下的功夫也毫不含糊。對于每位尚處于試用期的新職工,公司會做出特別提示:“您正從一個農民轉變為一名產業化工人,但轉變的過程是痛苦的。”

 

德勝對農民工的改造從最基本的個人衛生開始,在德勝的試用職工條例中有非常詳細的規定,比如:每天至少刷牙一次,飯前便后必須洗手,盡快改掉隨地亂扔垃圾的習慣,盡快改掉隨地大小便的習慣,衛生間用完之后,必須立即沖刷干凈,等等。

 

不要覺得這些規定太瑣碎或者太初級,事實上,不少受過良好教育的國人至今也改不掉亂扔垃圾的習慣;不少城市人在用完衛生間之后,也不屑于沖刷干凈。“一屋不掃,何以掃天下”?日常生活中的衛生習慣和行為表現最能反映一個人的基本素質。基于此,德勝從最基本的衛生習慣著手,來逐步提升農民工的個人素質。

 

在工作場合,德勝要求員工“衣冠整齊、不得打鬧、不得穿拖鞋”,“工作時間埋頭工作,不說閑話和廢話”,“禮貌待人,見面問聲好,分手說再見”,“做錯任何一件事情,必須立即向上級反映,不誠實的人是得不到信任和重用的”。

 

此外,針對員工的一些不良嗜好,公司做出了更為嚴格的規定,如:工作期間,中餐嚴禁飲酒,晚上需要加班的也嚴禁飲酒;除春節法定假期外,任何時間都嚴禁賭錢。如果員工被發現賭博或者違反飲酒規定的,經規勸不改者,就會受到公司的解聘處理。

 

除了硬性的制度約束,集體的同化力量也很重要。每有新員工加入,公司都會有意識地把新、老員工安排在一起工作,比如讓9個老員工帶1個新員工,在老員工影響下,新員工很快就會被同化。但是如果比例不合適的話,比如讓7個老員工帶3個新員工,那么不僅新員工不會被同化,老員工反而可能被帶壞。

 

德勝的管理原則是“把話說透”(對員工的要求體現在規章制度中)和“把愛給夠”(給員工足夠好的待遇和福利),但是德勝也絕對不是一個容忍混子的老好人公司。它遵循國際通用的“1855規則”:10%的員工到年終要重獎,80%的員工予以肯定,5%的員工受到批評,最后5%的員工要被解聘。這最后5%的員工指的是有意怠慢工作或者工作不努力、未能完全履行自己職責的員工。

 

不過,這個解聘不是真正的解聘,而是給員工一次自我反省的機會。員工在一個公司待久了,待舒服了,難免產生惰性,所謂“三年一小癢,七年一大癢”,不良習性有可能故態復萌。那么,公司就讓他們清醒一下,把他們放到外面去,讓他們吃吃苦頭。被末位淘汰制篩選下來的員工在外面打工一年,就會重新發現公司的種種好處,因為在外面打工找活兒很不容易,就算找到活兒又擔心拿不到錢。如果這些員工果真心有悔悟,并誠懇改過,公司也愿意敞開懷抱,再度接納他們。這就是德勝公司的“吃一年苦工程”。這個舉措又一次體現德勝公司寬嚴結合的管理原則:一面是冷酷無情的末位淘汰制度,另一面是以人為本、關懷包容的愛心文化。  

 

把“小人”變為君子

 

德勝之所以對農民工如此善待和關愛,與創始人聶圣哲的個人經歷和思想分不開。聶圣哲出生于安徽休寧山區一個極為貧窮的農村家庭,在去四川成都上大學之前,他自述“自己是一個曾經沒有見過公共汽車、沒有洗過淋浴、不知道打電話還要撥號碼”的農村孩子。品嘗過貧窮滋味的他,對農民兄弟始終懷有一份深沉的感情和厚重的責任感。

 

在聶圣哲的家鄉,如同大多數農村山區一樣,只有少數孩子有機會接受高等教育,而剩余的大部分農村勞動力,由于缺乏系統的勞動技能訓練、不具備合格的勞動素質,只能依靠出賣原始勞動力來謀生,其艱難和貧困程度可想而知。要想真正幫助農民改變貧窮落后的命運,必須從根本上提高農村勞動力素質。在聶圣哲看來,中國的正統教育屬于精英教育和應試教育,培養的是坐辦公室的白領階層。而中國當下最需要的是職業技能教育,培養的是訓練有素的藍領工人。聶圣哲創辦德勝公司的目的之一,就是為了幫助農民改變命運,力圖通過企業的在職教育來提升農民素質,使農民不再彷徨失措。

 

毋庸置疑,無論是從個人生活上把農民改造為紳士,還是從職業素質上把農民改造為合格的產業工人,都遠不是一朝一夕可以完成的事情。對于散漫慣了的農民工,首要任務是讓他們學會敬畏制度和遵守制度。聶圣哲本人對此有很精辟的見解,他曾經說過:“一個不遵守制度的人是一個不可靠的人,一個不遵循制度的民族是一個不可靠的民族。”中國很多事情往往并不是沒有制度,而是有了制度不按制度辦事,或者在執行的過程中打折扣、走捷徑。聶圣哲對于國人好耍小聰明的習慣深惡痛絕,他認為正是國人好走捷徑、不守規矩、不老實按制度辦事的風氣,導致中國企業無法像德國和日本企業那樣制造出精品。在某種程度上,他很欣賞德國人那種嚴謹到近乎死板的民族性格,認為這種沒有靈活性的機械態度其實是一種寶貴品德,能夠保證制度的忠實執行、產品質量的穩定以及實驗數據的可重復性。

 

為此,德勝公司花費了很大力氣細化和完善公司的各種制度規定。德勝的員工人手一本員工手冊,這本手冊的最新版本長達268頁,內容可謂洋洋灑灑、包羅萬象,除了上文提到的關于個人衛生和工作習慣的規定,還有關于生產和運營各方面的詳細規定:財務報銷、采購規則、質量監督、工程管理、倉庫管理、安全管理、用車規定,等等。為了保證制度能夠“融入員工的血液”,所有員工,在每個月的1日和15日的晚間都要集中在一起學習召開制度學習會,每次學習某一方面的制度條例,學習時間為半小時。會議采取接龍形式,由在座員工每人朗讀一句話,以保證大家的注意力不分散。每月兩次的制度學習會旨在給大家反復灌輸遵守制度的重要性,久而久之,這些制度規定就在員工的腦子中生了根,成為無形的約束。(制度學習會之后即是本文開篇提到的物品拍賣會,這兩個會議是德勝公司內部著名的“兩會制”)

 

與此同時,聶圣哲也認識到,制度與人的問題不是截然對立的,并不是有了好的制度環境,才能培養高素質的人,這其實是你中有我,我中有你的關系,是先有雞還是先有蛋的問題。有了高素質的人,才能遵守制度,制度才能有效運行;有了制度的約束,人才能守規矩,成為高素質的君子。假如只有良好的制度,沒有具備良好素質、愿意遵守制度的人,制度也就成了一頁廢紙。假如只有高素質的人,沒有良好的制度設計,那么失去制度約束的君子也會逐漸走偏。因此,他一再申明,“制度只能對君子有效,對于小人,任何優良制度的威力都將大打折扣,或者無效。德勝公司的合格員工應努力使自己變為君子,或者說,要靠近君子,遠離小人。”(這里指的“小人”不是人們通常認為的“壞人”或“惡棍”,而是儒家所定義“君子”的反義詞,指的是不嚴格遵守道德規范和規則的人)。

 

德勝要求員工做君子,最明顯的一個例子是財務報銷制度——員工報銷任何因公費用或者規定可以報銷的因私費用,都不需要領導簽字,只需要寫上費用發生的時間、地點和原因,經手人自己的姓名。有其他人同時經手的,可以作為證明人在相關發票上簽字證明,就可以到財務部報銷。報銷時,財務部的出納員首先要宣讀一份聲明:“您現在所報銷的憑據必須真實及符合《財務報銷規則》,否則都將成為您欺詐、違規甚至違法的證據,必將受到嚴厲的懲罰,并付出相應的代價,這個污點將伴隨你一生。如果因記憶模糊自己不能確認報銷憑據的真實性,請再一次認真回憶并確認憑據無誤,然后開始報銷,這是極其嚴肅的問題。”每一次報銷時,財務人員都要不厭其煩地履行這樣一種宣讀聲明的儀式,以教育和提醒員工務必對自己的行為負責,對自己的信用負責。之后,員工把報銷憑證交給出納員即可完成報銷,職工的報銷憑證則會輸入公司的個人信用計算機輔助系統。

 

在德勝公司看來,費用報銷事關個人信用,既然是個人信用問題就應當讓員工個人承擔!主管領導有什么權力給員工簽字?如果主管簽了字,報銷的責任就等于轉嫁到了主管身上,主管必然要為員工的行為擔責,這是很不合理的制度。報銷不需要領導簽字,就是讓員工為自己負責,讓員工自己選擇做一個君子,而不是小人。

 

在受到反復教育和提示之后,假如員工還是做了“小人”怎么辦?德勝有一套完善的處理制度——“我們要建立一個機制,就是當一個小人把我們的誠實或寬厚當成是懦弱時,我們要堅決予以反擊”。德勝公司建立了一套個人信用計算機輔助系統,該系統可以從職工的報銷單據中分析出單據的真實性以及此筆費用的必要性,也可以通過歸納法分析出職工的報銷習慣,從大量的數據分析中對異常情況進行預警。每位職工的守信與不受守信的行為都被記錄在該系統里。任何腐敗與欺詐行為一旦通過抽樣調查和個人信用計算機輔助系統被發現,員工就會為自己的不誠實行為付出昂貴的代價。

 

無論德勝的建筑工人還是物業服務人員,他們的教育程度和文化背景并不高(以初中和中專學歷為主),但是在這樣一家非高學歷員工構成的公司里,員工可以上班不用打卡,隨心所欲地調休,不需要主管簽字就可以完成費用報銷。為什么?為什么連一些知識型企業也無法做到的人性化管理,德勝公司卻敢于嘗試?答案在于制度與文化的雙管其下。一方面,德勝有明確的制度規定、嚴格的監督機制和獎懲手段;另一方面,德勝也時刻不忘借助文化和教育的力量——每月兩次的制度學習會,每次報銷前都要宣讀的提醒聲明——這些都在潛移默化地影響著員工,促使他們遠離小人,成為君子。 

 

把管理貴族變為精神貴族

 

德勝管理體系還有一個鮮明的特點:堅決反對官僚主義。這一點也與創始人聶圣哲對傳統文化的反思分不開。在他看來,長期受儒家文化影響的中華民族往往有兩種表現狀態,要么是散兵游勇的游擊狀態,要么就是人浮于事的官僚狀態。什么是官僚狀態呢?聶圣哲給了一個定義:當你有了權力牛哄哄時就是官僚文化;當你有了權力對別人漠視就是官僚文化;當你有了權力對別人不尊重就是官僚文化;當你很多的事情不想親自去做,就是官僚文化。官僚文化的危害很大,它不僅會毀掉人與人之間的真誠,而且使公司的效率低下。官僚文化里只能使庸人得到滿足,使官迷們如魚得水,卻不能使真正有才干、有實干精神的人脫穎而出。

 

那么,如何對權力進行制約?如何讓智慧擁有發言權?而不是讓權力壓制智慧?德勝公司提倡精神貴族,反對管理貴族。

 

 

1、反對管理貴族

 

何為管理貴族?管理,本應“管人”和“理事”并重。但是相當一部分國人是官迷,只想當官,不想干事;當上官之后,只想“管人”,卻不愿“理事”。那些喜歡頤指氣使地指揮別人做事,自己不愿意動手實干的管理者,即為管理貴族。反對管理貴族的第一步是從尊重勞動開始。按照聶圣哲的說法,“我們民族的文化中,一直都有一種蔑視勞動的風氣,是奉行不勞而獲的。我希望大家從不勞而獲的思維方式當中走出來,變成一個勞動的敬畏者”。

 

所有德勝的新入職人員,無論是管理者還是普通員工,首先都必須在物業中心接受三個月的培訓,培訓期間從事打掃清潔、幫廚以及園林護理工作,其中房間的保潔工作必須達到五星級賓館的保潔要求——有個說法是,馬桶必須清潔到打掃者敢于從中舀上一杯水來喝的程度。這并非杜撰,事實上,德勝公司的創始人聶圣哲曾經親自給員工示范洗馬桶,并用馬桶水來漱口。

 

三個月培訓結束后,勞動能力達到合格標準,新員工才能轉正,分配到各個部門工作。如果沒有達到要求,還要繼續打掃衛生三個月,直到合格為止。所以,無論是高層管理人員,還是專業人員,要想在德勝工作,首先要過體力勞動這一關。德勝希望通過這樣的體力勞動,去除管理受培訓者身上的浮躁與傲氣,養成扎扎實實、耐心細致的工作習慣和務實精神。

 

反對管理貴族的第二個表現在工牌上,所有管理人員的工牌上都有一句話:“我首先是一名出色的員工。”這句話對于管理人員尤其含義深刻,它時刻提醒每一位管理者不要以管理貴族自居,不要高高在上,而要對每一個下屬平和對待,對每一個員工的請求及時回復,踏實、認真地處理每一件事情。在德勝公司,一旦發現某位管理人員對員工吆三喝四,甚至沖員工拍桌子、發脾氣,就會有人報告督察官,而督察官會對這位犯了官僚主義錯誤的管理者進行批評教育,讓其給員工賠禮道歉。

 

反對管理貴族的第三個表現是“代崗制”。在德勝公司,無論是建筑工地的總監、副總監,還是公司總部的各個部門經理,都要遵守代崗制。所謂代崗制,是指管理人員每月必須抽出至少一天時間來參加一線勞動,具體工作由程序中心負責安排。這一天,該名管理者必須作為一個普通的員工參加勞動,或者接待客人,或者打掃房間,或者在建筑工地上做一天泥瓦工。如果有一天你在德勝公司里行走,看到一位正在清掃街道或者擦拭玻璃的中年人,那很可能是他們的財務經理,也可能就是人力資源總監。

 

德勝每一項制度設計的背后都有著獨特的管理邏輯和哲學思考,代崗制亦是如此。在聶圣哲看來,并不只是政府機關里才有官僚主義,大多數公司里也存在著嚴重的官僚主義,不少大公司就是被官僚主義毀掉的。尤其是在中國的“官本位”文化影響下,中國人個個是官迷,人人向往著當官,因為一旦當上官之后,只要動動嘴指揮下屬,就萬事大吉了。這樣的官僚作風必然造成公司人浮于事、效率低下。而德勝公司就像大海里的一塊礁石,每個月都要狠狠震一震,否則官僚主義就會像小海螺一樣附著在上面。

 

此外,干部不脫產,經常到一線崗位工作,才能更好地把握現場的真實情況,加深對一線工作的細節了解。如果長期脫產,干部們就會逐漸脫離實際,成為“主觀臆測”的奴隸。事實上,德勝干部的確得益于這項措施,他們的很多靈感、很多改進都是來自現場的激發——只有身體力行地參與了實踐,才能做出合理的判斷和決策。

 

反對管理貴族的第四個表現是對干部的要求比普通職工更嚴格。在德勝公司,管理人員,特別是高層管理人員,職位越高,越要精確按程序處理工作、辦理事情,更要嚴格服從公司統籌安排和熱情接受各個部門(或個人)的工作幫助與協調的請求。如果稍有怠慢和偏差,處罰將比普通職工嚴厲2~10倍。

 

為了反對管理貴族,德勝還設立了督察部。督察部下設質量監督官、制度監督官、公平公正官、神秘訪客、巡視員。這些監督人員擁有至高無上的監督權,任何干部都不得抗拒督察官的監督和批評,這非常有效地保證權力受到了制約。

 

俗話說,光說不練假把式。由于官僚主義的盛行,不少大型企業的管理者都成了紙上談兵的官僚,光說不干,導致組織冗員現象嚴重,組織結構臃腫。而德勝公司很幸運地擁有一個精簡高效的組織結構,它的管理成本很低,因為它不設置總裁辦,也沒有副總裁,只有幾個部門總監和經理,上千人的公司一共只有十幾名管理干部。更令人驚訝的是,長期以來,整個銷售部只有一個人——王中亞,他既是領導,也是員工。再比如,負責訪客參觀事務的知識產權與文化中心總經理趙雷,既是主管(安排和協調參觀事宜),又是接待員和解說員,同時還兼任司機,并且平時還主管知識產權事務。如果換做其他公司,這份工作任務至少需要三個人來分擔。而德勝的管理者卻總是像普通員工一樣沖鋒在第一線,身兼多職、一人多能。

 

對此,長期研究豐田制造體系的日本管理專家河田信先生,來到德勝之后也不由得贊嘆:“德勝公司把管理者與員工視為一體,能實現這一點太不簡單了!”

 

2、洗馬桶精神

 

德勝體系不僅對管理者與員工一視同仁,而且要求人人都成為勞動者。德勝有一種敬畏勞動的企業文化,在這里,勞動是一件光榮的事情,沒有勞力者與勞心者的區分。普通員工只要誠實、勤勞、有愛心、勤懇地工作,就會得到同等的尊重。

 

以洗馬桶為例,它是體力勞動,也是一種個人修行方式。洗馬桶的活兒看似簡單,但是要把馬桶清洗干凈并達到可以漱口的程度,并不是馬馬虎虎能夠對付過去的事情。員工要有不怕臟不怕煩的精神,嚴格遵照作業流程一步步來,才能達到標準。員工能夠把馬桶清洗達標,一方面是工作要求如此,另一方面是員工對洗馬桶這項工作的內心認可。他們不會覺得洗馬桶是不值一提的低賤勞動,而是認為這是對自己體力和心力的一種修煉。如果能把洗馬桶這樣的小事按照程序完美地做好,那么其他事情也同樣能夠做好。洗馬桶事情雖小,但體現的是德勝公司一直倡導的價值觀:“誠實、勤勞、有愛心、不走捷徑。”

 

這也是為什么聶圣哲極為推崇“平民教育”的原因。在他看來,教育的最終目的是人格的完善以及生存能力的培養。中國人口眾多,人人接受精英教育,既無必要,也屬浪費資源。不如大力推行平民教育,讓更多普通人獲得職業教育機會,培養一技之長,提升個人品格和素養,這樣就能在社會上立足,成為“誠實、勤勞、有愛心、不走捷徑”的普通勞動者,而不是社會的累贅和包袱。

 

中國傳統文化倡導“萬般皆下品,唯有讀書高”,這種思想造成了中國社會“唯文憑至上”的主流文化。聶圣哲對此非常反感,他常說,一個平庸的博士未必比一個敬業的木匠對社會更有貢獻和更有價值。而且,更重要的是,“職業地位均平等,敬業程度比高低”,三百六十行,行行出狀元,在職業上比較地位高低毫無意義,人與人比較的應該是敬業精神和工作態度。所以,他經常得意地說:我的一個好員工,你拿一個“博士后”來跟我交換,我也不換。德勝公司最認可品行端正且能吃苦耐勞的人才,因為只有這樣的老實人,才能一絲不茍地把洗馬桶這樣的小事做好,才能把洗馬桶這樣的小事做到極致。

 

管理“必須”精細化

 

德勝公司要求員工經常在心里默念兩句話:一是,我實在沒有多大本事,我只有認真工作的態度;二是,我怎么又耍小聰明啦,我真的好危險。與社會上流行“能人文化”不同,德勝提倡平民文化,要求員工做老實人,辦老實事,既不耍小聰明,也不試圖走捷徑。當大家都在追求聰明的時候,德勝卻在追求做傻子。在德勝,牛哄哄的人最不受歡迎。如果哪個員工覺得自己牛了,也就離被解聘不遠了。

 

聶圣哲曾經在美國留學和工作過很長一段時間,其間他游歷了40多個國家,觀察各民族的優秀特質——德國人的嚴謹、日本人的細致、美國人的開拓和務實,每每都會觸動他反思中國的國民性。對于國人好走捷徑、好耍小聰明、不遵守規矩的現象,他尤為深惡痛絕,并認為這是導致中國企業無法做強的一個重要原因。在他看來,國人最缺乏的不是聰明,而是對常識的認知和遵守。中國人追求知識,卻漠視常識,每一個人都想拼命奔跑起來,卻不愿意好好學會走路。大家總是在喊著要從制造大國到創造大國,但現在制造還沒做好,何來創造?中國需要培養創新型人才,但很多人本職工作都沒有做好,怎么創新?對于普通員工來說,創新就是對自己所從事的工作極其熟練以后的提升與飛躍,只有重復地把工作做到極致才可能去突破、搞創新。由此,他認為,中國人首先要培養的是“機械精神”,必須把日常工作做到精細、再精細,純熟、再純熟,在此基礎上再談創新和開拓。他始終堅信一點:優秀是可以教出來的。中國人,特別是中國的農民工,是可塑性非常強的一群人,經過反復教育和制度強化,同樣可以成為像德國產業工人那樣訓練有素的優秀員工,制造出高品質的過硬產品。

 

1、質量至上

 

在德勝公司,質量問題與道德問題一樣,是不可妥協的最高原則,是必須堅持的底線。德勝公司對于木結構別墅的施工規范、質量和精確度要求,不僅達到、甚至超過了美國標準。上崗之前,所有施工人員都經過操作程序的培訓,他們人手一本操作規程手冊,從地基、主體結構到水電安裝、油漆、裝飾各個方面,手冊上都有詳細規定。比如,在木板上釘釘子時,必須保證兩個釘子之間的距離是六英寸,不能是六寸半,也不能是七英寸。所有插座上的“一字”螺絲,里面的螺紋都要整齊地呈一字對齊。地板油漆只能白天做,不能晚上做,以防出現色差。安裝木地板時,必須將結構地板上的臟物清理干凈,并且把結構地板縫刨平之后,才能開始鋪裝。

 

為了保證工程質量,不僅有巡視員和神秘訪客經常出現在工地上,還有一名專職的質量督察人員到工作現場一一檢查,不放過任何一個細節問題。在德勝的工地上,督察官擁有至高無上的權力,相當于施工總監的地位。如果被督察的施工人員不配合或者對抗督察官,就會被視為嚴重違反公司紀律,立即解聘或開除。

 

2、程序中心

 

2004年,為了把質量管理做得更好,聶圣哲決定成立一個程序中心。成立程序中心的目的何在?是為了把工作中的復雜問題簡單化。根據聶圣哲的觀察,西方人的思維習慣是把復雜的問題簡單化,然后認真地處理它;而東方人的思維習慣是把簡單問題復雜化,然后草率地對待它。這兩種方式的結果截然不同。因此,要想把事情做好,首先就是把貌似復雜的事情分解為簡單細則,然后再十二萬分地認真對待它。這就是程序管理的意義所在。程序中心給公司的各個運營環節、各項工作都制定了明確的操作細則,包括:建筑工地的施工程序,物業管理的服務程序,值班程序,召開會議的程序,餐廳服務程序,采購程序,等等。

 

以游泳池的清洗程序(如下)為例,每個操作步驟和次序都有清晰規定,工人按照程序辦事即可:

 

工序1.檢測水質:用PH值試紙測量水的PH值,PH值在7~7.2之間最為合適;若PH值小于7,則灑入適量藥丸,若PH值大于7,則灑入適量明礬。

 

工序2.檢查排污泵:檢查排污泵運行情況,關閉兩個循環閥,看壓力表的數值是否正常。

 

工序3.添加氯氣丸:檢查氯氣丸桶內的氯氣丸,使用完后向內添加三到四粒即可。

 

工序4.加水:若要添加,先關掉虎頭噴泉閥,再打開自來水進水閥,待游泳池加好水之后,關掉自來水進水閥,再打開虎頭噴泉閥。

 

工序5.其他清掃:打掃游泳池處桑拿房、淋浴間、更衣間、浴缸房以及四周砂巖。

 

那么,程序和制度有何不同?程序當然也屬于制度框架的一部分,但制度是更宏觀和更通用的指導原則,而程序則是更細化和微觀的制度細則。比如,咖啡屋晴天開3盞燈、陰天開4盞燈;工地巡視上午10點去,下午16點去;招待客人時,服務員每隔15分鐘續一次茶水,這些都屬于非常具體、甚至瑣碎的細則規定。有了這些細化的作業程序,復雜的事情就變得簡單,變得標準化,變得可控。德勝對于程序的重視達到了極端的程度,在它看來,一件事情即使最后做成功了,但如果沒有按照規定的程序來做,也等于沒有成功,甚至是一種后患無窮的失敗。比如,在房間里安裝空調時,空調上的塑料(9860,-300.00,-2.95%)螺絲需要專門工具來旋上,如果你不按程序,隨意用了一個旋鐵螺絲的工具來旋塑料螺絲,表面上是完成了安裝,但是安裝之后的空調運轉也許就會出問題。

 

當然,程序也不是一成不變的,而是在不斷修訂和改進中。比如,每次圣誕年會后,公司都要召集會務人員召開改進會,反思和討論本次年會的不足和遺漏,提出改進意見。第一次改進會在年會之后立即召開,這叫“趁熱打鐵”;第二次改進會則隔一段時間召開,讓大家有充分的時間去思考和沉淀,再來獻計獻策,這叫“余音裊裊”。德勝的精細化管理體系日趨完善,正是得益于這種不厭其煩、持續改善的精神。

 

3、獎懲分明

 

德勝的細節管理不只停留在口頭教育上,還配以相應的物質手段。任何人違反了規定,哪怕是小事情,也要受到處罰。比如,按規定員工上崗必須佩戴工牌,并隨身攜帶筆記本。一旦發現員工未佩戴工牌或者忘記攜帶筆記本,每次罰款20元,并發布公司公告。同樣,任何人做了好事,也會及時得到表揚和獎勵。比如,對于拾金不昧之類的好人好事,公司不僅發布公告表揚,還獎勵100~500元不等的數額。

 

德勝一直奉行“誠實、勤勞、有愛心、不走捷徑”的價值觀,它的制度設計也體現了這樣的價值觀。在這樣一種制度環境中,老實人如逢甘露,誠信者如魚得水。一位新入職員工興奮地描述自己的感受:過去在其他企業,我就像一滴水在沙漠里,怎么做都覺得格格不入;而在德勝公司,我就好比一滴水融入了大海…… 

 

做一家真實的公司

 

德勝的價值觀把“誠實”放在第一位,這是當下中國企業最難做到的一點,也是德勝公司最令人敬佩的一點。

 

近年來,中國出現了太多弄虛作假、虛假繁榮的企業,讓人很難相信哪一家企業是真實和誠信的,包括一些享有聲譽的著名公司,也往往是外表錦繡,內中糟糠。不知從何時起,很多中國企業把營銷作為頭等大事,一門心思研究包裝、定位、策劃等營銷手段,而不是把精力用在研究產品上。這種只“務虛”、不“務實”的營銷驅動型公司,在中國市場上俯拾皆是、屢見不鮮。

 

而德勝公司恰好相反,它不重營銷、不玩噱頭,整個市場部只有一名銷售人員。想想看,千人公司只有一個銷售人員,而督察人員卻有十幾人!僅從銷售和督察的人員對比上,就可以看出德勝公司把資源和精力放在了哪些地方。

 

德勝公司不喜歡做表面文章,不重營銷,也很少做廣告,而是扎扎實實煉內功:重視產品質量,完善內部管理,把時間和精力都放在做好產品和服務客戶上。因此,產品就成為它最好的營銷手段和廣告宣傳。有家廣東公司手里有個很大的建房項目,對于其他公司的業務員皆拒而不見,但德勝的銷售經理王中亞一來,他們特意派專車來接他。對此,王中亞的解釋是:“我們就是認真一點而已。”

 

比別人認真一點,這就是德勝的競爭力。事實上,德勝不只是“認真一點”,它對產品質量的重視達到了苛刻的程度,有一次,對于客戶已經驗收的工程,公司自己發現存在質量瑕疵,毫不寬容,決定推倒重來。不止一個老外在參觀了德勝建造的房屋之后驚呼:這跟我在家鄉住的房子一模一樣,不,是更好!德勝的新客戶也多是口碑營銷的結果——每年絡繹不絕來總部波特曼蘭小鎮街參觀的企業和政府機關人員,回去后都成為德勝的擁躉和熱情傳播者。德勝公司不愁沒有訂單,反倒是發愁做不完。有段時期由于訂單過多,德勝公司不得不拒絕一部分客戶,把市場銷售部生生變成了市場拒絕部。

 

抗拒訂單的誘惑,這也是極少數公司才能做到的事情。在這一點上,聶圣哲有非常獨到的見解。他認為,“大”與“強”并不是一個概念,大不一定就強,而強也不一定非要大。德勝要做強,但不一定要做大。當質量與發展之間產生矛盾時,德勝必須選擇質量優先,絕不能為了擴大規模而做超過自己能力范圍的事情。所以,德勝永遠是“以能定產”(根據能力來定生產),而不是“以銷定產”(根據銷售訂單來定生產)。盡管在建筑行業,德勝公司只是個規模不大的企業,但由于它做出了國內目前無人企及的一流洋樓,聲譽遠播國內外,萬科的王石認為它是國內最優秀的木結構住宅建造商。

 

德勝對待客戶真誠,對自己的員工也同樣坦誠相待。它明明白白告訴員工:職工不是企業的主人,企業和職工之間永遠是一種雇傭和被雇傭的關系,是一種健康文明的勞資關系。否則,企業就應該放棄對員工的解聘權。

 

同樣,新員工入職時被告知的第一句話就是:“在德勝是不可能發橫財的!只能比別的公司好一點兒,過得小康一點兒。”這種做法的好處在于把話說透,從一開始就把價值觀不同的人擋在門外,明確告訴他們:這里不適合你。因為那些夢想著發大財的人,心態不平和,公司很難指望他們能夠安心工作,踏踏實實地把平凡的小事做好。

 

德勝公司不僅不說漂亮話,而且對于員工很多方面的規定比較苛刻,甚至有些不近人情,比如:員工不得在工作中閑聊、吹口哨、哼小曲、發手機短信;上班期間不得喝酒;不準私下賭博;不得經常與同事聚餐(每月不能超過兩次,以免形成小圈子文化);不得打聽同事隱私,不準議論同事,不得與同事之間有債務往來;不準對公司的制度以及公司處理問題的方法進行議論或者發牢騷,一經發現,立即予以解聘等等。

 

有這么多“不”條款樹立在員工面前,假如員工遇到委屈或者遭受不公怎么辦?員工可以直接找公司任何一位高管反映問題,走光明正大的程序解決!此外,公司有聽證會制度,員工之間發生的糾紛和矛盾,或者涉及員工生活的事情,都可以提交到聽證會上,按照公平公正的方式來解決。在這一點上,德勝把民主自治的方式帶到了公司生活中。比如,員工之間發生的糾紛問題,上司對員工的處理不公問題,以及是否可以為有孩子的員工安排一小時時間送孩子上學等,大家都可以拿到聽證會上來討論解決。

 

德勝公司還為員工考慮到養老問題,對于獲得終身職工資格的員工,公司承諾給他們養老送終。這是德勝公司的矛盾之處,一方面它再三強調員工不是企業的主人,員工與企業只是雇傭關系;另一方面它卻處處為員工考慮,甚至把員工養老問題納入計劃中。類似的矛盾性還體現在:一方面德勝實行嚴格的末位淘汰制,另一方面這個淘汰卻不是真的淘汰,而是“吃一年苦工程”,如果被淘汰的員工真心悔改,公司一年之后還可以重新接受他。看似無情卻有情,這種矛盾性或許正是德勝真實性的一個體現。

 

其實,這種矛盾性也體現了德勝的高明之處。企業管理中經常討論的話題是:企業是不是員工的一個大家庭?如果企業對員工太好、太包容,給予員工歸屬感和家庭感,有可能導致“大鍋飯”和“養懶人”的結果;假如一切以無情的績效考核為指揮棒,又會導致員工與企業之間的關系形同買賣,員工與企業無法形成情感聯系,沒有忠誠度可言。而德勝這種嚴寬結合的制度設計就平衡了員工管理上的矛盾,既有小愛(愛護員工),也有大愛(嚴管成材)。

 

事實上,大部分農民工都真心喜歡德勝、愛戴德勝,感覺在這里找到了難得的尊嚴和安全感。而對于一些高學歷、高資歷、高能力的三高人士來說,德勝或許未必有很大吸引力,三高人才來到德勝甚至可能水土不服。這也很正常,一家公司對于某些人來說如魚得水,對另外一些人來說可能如喝毒藥。德勝是一家具有強烈個性色彩的公司,它的制度設計體現了聶圣哲對傳統文化的反思與對人性的認識。

 

在聶圣哲看來,管理的本質就是教育,優秀是可以教出來的。企業需要通過各種方式反復教育員工如何做人、如何做事,最終目的是把員工改造成個人品質和職業素質俱佳的人才。然而,教育也是一個打折扣接受的過程——施教者憑著堅強的意志不斷重復,而被教育者則打折扣接受。所謂“學好需要一輩子,學壞只要一陣子”,講的就是這個道理。教育的效果會衰減,管理也是如此,因此管理者必須不斷重復和不斷強化,直至被管理者從量變到質變,最后達到理念和制度融入血液的狀態。

 

最后小結

 

德勝公司的實踐證明,農民通過教育可以蛻變為成熟的產業工人,可以成為紳士,可以成為真君子。盡管這些工人的收入只是行業里中等水平,過的是普通人的生活,但是他們堅守了“誠實、勤勞、有愛心、不走捷徑”的優秀品質,在精神上,他們是真正的貴族!

 

德勝管理體系之所以被日本的河田信譽為中國式管理體系,除了獨到的制度設計,很大一部分原因也是由于德勝公司成功地把農民工改造成為合格的產業工人,解決了農民工的管理問題。從宏觀上說,中國的問題向來都是農村和農民的問題(農民占了中國人口的最大比例);從微觀上看,誰能率先解決農民工的管理問題,誰就能建立起中國制造的競爭優勢。這便是中國制造的根基,就如成熟的產業工人是德國制造的根基一樣。

 

德勝洋樓是一個規模不大的企業,但是它給我們的管理啟迪卻是巨大的。德勝的員工手冊在國內出版后,廣受歡迎,已經重印了25次,2011年它又被翻譯成英文版發行——這證明了中國人同樣可以對外輸出企業管理方法和理念。

 


 

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